102435 (Совершенствование системы управления персоналом в организации), страница 2

При формировании команды члену команды придется выступать не только профессионалом своего дела, т.е. качественно выполнять возложенные на него обязанности как на начальника той или иной службы (отдела), но и быть членом коллектива, т.е. постоянно поддерживать взаимоотношения с участниками команды. Таким образом, каждый человек, вступая в команду, должен быть готов решать задачи как профессионального, так и межличностного значения. Иначе говоря, он должен уметь исполнять соответствующие роли (администратор, коммуникатор, критик, генератор идей и т.д.), которые и являются основанием для включения его в команду.

Технические навыки представляют собой совокупность знаний каждого члена команды о том, что знают и умеют с профессиональной точки зрения другие члены команды. Это необходимо для того, чтобы в процессе принятия решений каждый участник команды представлял суть проблемы как единое целое. Вопросы профессионально-технической подготовки в данном случае могут решаться при помощи взаимного обучения членами команды друг друга, при взаимодействии.

Административные навыки предполагают наличие элементарных знаний и навыков в области управления, иными словами, каждый член управленческой команды должен уметь управлять коллективом. Членам команды для успешного выполнения функций управления необходима хотя бы формальная подготовка, дающая следующие навыки:

умение эффективно вести собрания

умение сравнивать и оценивать свои достижения;

умение вести переговоры по вопросам предоставления ресурсов;

понимание финансовых отчетов;

умение осуществлять планирование;

способность оценивать результаты выполненной работы и ставить производственные задачи;

умение действовать в условиях разнообразия и нестабильности;

умение урегулировать жалобы и претензии и др.

Навыки принятия решений и разрешения проблем предполагают наличие определенных знаний и умений в области принятия решений и разрешения проблем.

Управленческая команда может объединять людей разных профессий, усвоивших различные массивы знаний, по-разному воспринимающих информацию, имеющих неодинаковое мировоззрение и выступающих с разных позиций при обсуждении технических вопросов.

Важным условием формирования управленческой команды является совместная с потенциальными участниками команды разработка этапов перехода к командному управлению, предполагающим, в первую очередь, ответы на вопросы о цели команды, ее задачах, направленности работы; о способностях и умениях, необходимых членам команды, оптимальном ее численном составе, взаимодействии членов команды и др.

Кроме вышеперечисленного важным является также соответствие структуры организации существующей системе управления.

При формировании своей команды руководитель организации должен обладать следующими чертами: профессионализмом, творческим подходом к делу, уверенностью в себе, решительностью, эмоциональной уравновешенностью, ответственностью, предприимчивостью, надежностью, общительностью, способностью работать в команде, умением формировать атмосферу «доверия», независимостью, обучаемостью, настойчивостью, восприятием инноваций, интуицией, умением менять стили управления и т.д. Общая целевая установка руководителя, а также и его ценностные ориентиры могут оказать большое влияние на дальнейшую командную работу, выработку стратегии развития организации, на формирование общих ценностей, философию организации. Важно, чтобы при подборе участников управленческой команды, ценности и цели членов команды совпадали с ценностями и целями руководителя. Это обусловлено тем, что команда представляет собой группу единомышленников. Только при выполнении последнего условия можно рассчитывать на эффективную работу.

К внутренним условиям организаций, способствующим достижению эффективного управления относится опора профессионалов-управленцев на такие ценности, как возможность участия в коллективном принятии управленческих решений, творчество, самостоятельность, проявление собственной инициативы, формирование командных принципов деятельности управленческих команд: самоорганизации, собственных норм и правил командной работы, коллективное принятие решений по сложным, требующим высокой компетенции вопросам и т.п.

Самоорганизация управленческой команды предполагает способность команды при изменении внешних параметров самостоятельно осуществлять переход к различным структурам в соответствии с функциями, которые необходимо выполнять на данном этапе функционирования организации.

Преобразование совокупности личностей в слаженную команду осуществляется в процессе обучения, воспитания и подготовки участников команды. Они отличаются от традиционных форм и методов подготовки персонала управления. В мировой практике используются большое количество методик и программ обучения, поэтому для реализации конкретных задач должны тщательным образом разрабатываться программы развития.

Роль командного подхода в рыночных условиях состоит в том, чтобы повысить коллективную компетенцию, структура которой представляет собой результат соединения системы знаний с системой задач. В связи с этим управление развитием творческого потенциала организации состоит в том, что люди рассматриваются как достояние организации. Этот потенциал надо развивать вместе с другими ресурсами организации.

Раньше знаний хватало на многие годы, теперь они быстро «устаревают», в силу таких причин как: глобализация экономического сотрудничества; быстро изменяющаяся среда; появление новых технологий; новые требования к руководству и лидерству; увеличение информационных потоков. Поэтому возникает необходимость обучения всех работников, в том числе и членов управленческих команд следующим навыкам: формированию команды; управлению, как изменениями, так и текущими процессами; обнаружению общей цели; выработке общих стратегий; использованию новейших бизнес-технологий; совместному управлению всеми аспектами организации; совместному принятию решений; способности к выработке новых идей и прогнозированию путей развития организации; умения налаживать личные контакты среди членов команды.

В идеале руководитель должен быть способен сам выбрать человека, с которым желает работать, и, как следствие, иметь команду, подходящую соответствующей ситуации. Но 99,9 процента руководителей получают группу, с которой будут работать. Если она представляет собой результативную и успешную команду, тогда следует оставить все как есть. Если это не так, то следует обратиться к следующим методам:

знакомиться с сильными и слабыми сторонами каждого члена команды. Это поможет установить области, в которых надо что-то менять;

заботиться о том, чтобы каждый понял и принял задачу или цель организации на данный момент времени;

необходимо обеспечить участие всех членов команды в согласовании целей и заданий. Задания, которые людям навязаны, могут привести к значительной утрате мотивации, что делает сомнительным окончательный успех;

обеспечить знание каждым членом команды вопроса: чего от него хотят, и каких результатов он должен добиться;

обеспечение свободного общения между членами команды;

поощрение неформальных встреч для разрешения проблем;

недопущение создания в команде группировок, так как они будут оказывать на работу вредное влияние и др.

Действия лидера должны показать, что, несмотря на то, что он руководитель, он во многом составляет часть команды.

Современной организации требуются менеджеры совершенно нового образца, способные быстро адаптироваться к возникающим проблемным ситуациям и решению их с максимальной эффективностью и результативностью. Специалисты в области образования используют в процессе подготовки менеджеров огромное количество информационных технологий, в том числе телевидение, обучение с помощью компьютеров, имитационные модели, игры, сеть Интернет, локальные компьютерные сети, теле - и видеоконференции, широкополосные мультимедийные средства.

Управленческая команда ПУ «Оршагаз» испытывает проблемы в своей деятельности, связанные с тем, что в команде нет четкого распределения ролей и обязанностей; должностные инструкции и функциональные обязанности ряда менеджеров (технической, инженерной службы) дублируются. Это приводит, в условиях строгой иерархии и субъективизма, к определенным проблемам, связанным с длительным временным лагом между постановкой проблемы и принятием решения по ней, определением степени правильности решения и ответственности за него. В ряде случаев члены команды не до конца осознают текущие цели, поставленные перед ними; менеджеры не объединены в команду, при принятии решений они исходят только из принципов профессиональной компетенции; члены команды уделяют основное внимание выполнению задач, а не построению взаимоотношений между собой.

Со временем проблемы взаимоотношений всплывают на поверхность, дестабилизируя тем самым работу коллектива.

Конечной фазой работы по командообразованию является стадия оценки ее эффективности, которая может быть произведена путем сравнения полученных результатов и поставленных целей. В современной практике существуют три основных типа критериев оценки: внутренние, внешние и по реакции участников. Внутренние критерии прямо связываются с удовлетворенностью от работы менеджера, оцениваемой по профессиональному признаку (в соответствие с полученной специальностью и квалификацией). Внешние критерии в большей степени связаны с конечными целями программы - например, с повышением эффективности работы управляющих. Возможные внешние критерии включают оценку исполнения работы, степень применяемости полученных знаний в реальных условиях работы, рост объемов выручки, снижение текучести кадров и т.п. Реакция участников (мнение членов управленческой команды о содержании и пользе принятого решения), обычно является разновидностью внутренних критериев.

Оценка эффективности деятельности управленческой команды, являясь частью системы оценки управления человеческими ресурсами, должна осуществляться в тесной увязке со стратегией и кадровой политикой организации. Так, при выборе конкретных показателей оценки управленческого персонала, важно учитывать общую ориентацию организации на достижение конкретных показателей работы. В одних случаях, акцент может быть сделан на достижение количественных показателей, например, увеличение объема выручки от реализации продукции, работ, услуг, а в других - на оценку и стимулирование качественных показателей: рост производительности труда, повышение рентабельности и др.

Система оценки управленческого персонала должна быть построена таким образом, чтобы оценить вклад и стимулировать каждого члена управленческой команды на выполнение своей работы и работы по управлению всем коллективом предприятия. При этом стимулирование основано, в первую очередь, на оценке результатов работы всего коллектива управленческой команды, а распределение заработков внутри нее строится с учетом оценки индивидуального вклада каждого члена команды в общие результаты работы.

Система мотивации управленческого персонала и управленческой команды должна быть поставлена в прямую зависимость от роста объема продаж, прибыли, снижения себестоимости и т.п. Кроме того, разнообразные экономические методы управления персоналом (участие в прибылях, доплата за решение конкретных задач, доплата за активность, взаимосвязь переменной части зарплаты с темпом роста продаж и пр) должны дополняться социальными. Социальный пакет включает увеличение затрат на образование, отдых, доплаты к пенсии, и др.

В мотивационном механизме для управленческой команды, в качестве основы может применяться разделение материального вознаграждения на три части: базовая ставка, премии, социальный пакет. Мотивационный «пакет» в целом включает (при этом значительная часть предложений, безусловно, известна):

разовые или длительные (на период 3-6 месяцев и более) доплаты и надбавки к базовой ставке, что напрямую связывается с какой-то конкретно решаемой управленческой командой задачей. Доплата в этом случае составляет 10-18% базовой ставки;

премирование членов управленческой команды за достижение определенных показателей предприятий (объем работ и услуг, выполнение плановых заданий, объема продаж, темпы роста объема продаж и пр);

ежегодная премия, состоящая из двух частей: общей (по результатам деятельности организации) и по результатам деятельности управленческой команды (группы, подразделения) или в связи с каким-либо проектом;

варьирование в широких приделах (от 10% до 60%) соотношения между постоянной и переменной частями вознаграждения. Проценты зависят, прежде всего, от того, какую стратегию реализует организация. Если стратегию экспансии, расширения своего присутствия на рынке, то переменная часть больше. Если используется стратегия стабилизации, то больше постоянная часть заработка;

предоставление работникам управленческих команд мощного социального пакета - бесплатное питание, оплата отдыха, медицинская страховка, оплата обучения детей, оплата жилья, доплата к пенсиям при относительно низких базовых ставках;

премии за каждое конкретное достижение члена управленческой команды;

премирование за предложения по снижению любых издержек;

доплаты за знания и компетенцию;

премирование за вклад в достижение стратегических целей предприятия.

Рекомендации при совершенствовании системы оплаты труда членов управленческих команд должны исходить из принципов ее простоты и понимания при использовании критериев повышения или понижения - во-первых. Во-вторых, определяя правила построения системы оплаты труда, руководитель должен знать, что именно он хочет поощрить. В-третьих, каждый работник должен знать, что его успехи или неудачи постоянно отслеживаются.

Мотивационный механизм деятельности управленческой команды должен быть непосредственно связан с оценкой эффективности результатов ее деятельности.