100467 (Контроллер в организации)

Описание файла

Документ из архива "Контроллер в организации", который расположен в категории "рефераты". Всё это находится в предмете "менеджмент" из раздела "Студенческие работы", которые можно найти в файловом архиве Студент. Не смотря на прямую связь этого архива с Студент, его также можно найти и в других разделах. Архив можно найти в разделе "рефераты, доклады и презентации", в предмете "менеджмент" в общих файлах.

Онлайн просмотр документа "100467"

Текст из документа "100467"

Контроллер в организации

Обратимся к личности контроллера и его роли в организации. Роль контроллера в системе планирования заключается в координации отдельных планов и организации общего процесса планирования в компании. Контроллер участвует в процессе планирования и в выстраивании системы информационного обеспечения менеджмента, что определяет его непосредственную подчиненность руководству компании. Однако деятельность контроллера охватывает все уровни организационной иерархии и все подразделения компании. Соответственно в крупных компаниях система контроллинга является весьма дифференцированной, включая большое число децентрализованных контроллинговых подразделений.

Задачи и роль контроллера в значительной мере зависят от размеров компании. Контроллер в компаниях средних размеров «и швец, и жнец, и на дуде игрец» и занимается, как правило, не только контроллинговыми задачами. Крупные компании, как правило, разделяют свое финансовое управление на отдел контроллинга и казначейство, граница между которыми более или менее четкая.

Важным средством определения задач контроллера и его роли в компании является составление должностной инструкции. На рисунке представлена должностная инструкция контроллера компании Lamy – компании средних размеров, выпускающей письменные принадлежности. В должностной инструкции содержится информация о ранге и о подчиненности контроллера, а также точный перечень его задач и прав. Должностная инструкция является хорошим инструментом, позволяющим четко прописать рамки контроллинговой деятельности и документально оформить роль контроллера в компании.

LAMY

Должностная инструкция

С. Josef Lamy GmbH

1.0. Название должности

2.0. Уровень в иерархии

3.0. Замещает

Руководитель отдела контроллинга

Руководитель сферы

4.0. Цели деятельности

– Разработка и использование методов, направленных на достижение целевого значения прибыли по компании в целом

– Сервисная поддержка менеджмента (в качестве аналитика, советника и экономического лоцмана), направленная на реализацию идеи самоконтроля

5.0. Название должности непосредственного руководителя:

Директор компании

5.1. Занимающий должность обязан также выполнять профессиональные распоряжения, отданные

6.0. Название должности сотрудника, находящегося в непосредственном подчинении

Руководитель отдела информационных технологий

6.1. Занимающий должность отдает профессиональные распоряжения

Руководителю финансовой бухгалтерии Руководителю производственной бухгалтерии Руководителю службы персонала Руководителю отдела обработки текстовой информации

Внешним сотрудникам, занятым в сфере контроллинга и информационных технологий

7.0. Занимающего должность замещает

Директор по финансовым, административным и экономическим вопросам Руководитель администрации

8.0. Занимающий должность замещает

Руководителя администрации

9.0. Специальные права

(Здесь перечисляются специальные полномочия и права, не связанные напрямую с уровнем в иерархии и рассматриваемые как дополнительные помимо основных полномочий)

– Право генеральной подписи

– Банковское полномочие

– Уполномоченный по коммерческим вопросам

10.0. Описание профессиональной деятельности, выполняемой занимающим должность самостоятельно

Планирование

  • Содействие при разработке целей компании

  • Координация плановой и бюджетной работы

Управление

  • Построение информационной системы, в которой содержится информация о плановых, фактических и ожидаемых значениях

  • Своевременное проведение сравнения план / факт по выручке, затратам, прибыли, поступлениям, выплатам и др., при необходимости с пояснениями (с целью избежания или устранения нежелательных отклонений)

  • Информирование руководства о значительных отклонениях от целевых значений

  • Анализ отклонений и обсуждение результатов с руководителями центров ответственности, а также разработка корректирующих мероприятий

  • Проведение расчетов эффективности

Организация / Информационные технологии

  • Проведение стоимостного анализа косвенных затрат во всех подразделениях

  • Проект-менеджмент по закрытым рационализаторским проектам

  • Реализация проектов внедрения информационных технологий

  • Выбор необходимого стандартного программного обеспечения

  • Предложения руководству о необходимом компьютерном оборудовании

Прочее

  • Подготовка и проведение стратегических плановых совещаний (совместно с директором по маркетингу)

  • Сотрудничество с экономическим комитетом Торговой палаты

  • Выполнение прочих поручений руководства

Указание для занимающего должность:

Эта должностная инструкция определяет ваши задачи и полномочия. Вы обязаны действовать и принимать решения в соответствии с этой должностной инструкцией. Вы должны информировать вашего непосредственного руководителя, если происходят значительные отклонения от указанного в инструкции.

2. Контроллинг – для кого?

На промышленных предприятиях контроллинг в последние десятилетия получил широкое распространение. Нет ни одного промышленного предприятия, у которого не было бы отдела контроллинга или должности контроллера. В силу этого сформировалось мнение, что контроллинг полезен только промышленным предприятиям. Однако в последние годы ошибочность такого утверждения стала очевидной. Сегодня контроллинг используется практически всеми предприятиями, а не только промышленными. Поэтому в дальнейшем мы рассмотрим подробнее использование контроллинга в разных сферах.

2.1 Контроллинг в торговых компаниях

Что касается эффективности построенных систем контроллинга, то в торговой сфере наблюдается определенное отставание. Это связано с тем, что контроллинг до сих пор не рассматривался как необходимый атрибут системы управления торговой компанией. Поэтому философия контроллинга в торговой сфере (задачи, организация и инструменты) до сих пор не была глубоко проработана. При разработке системы контроллинга необходимо учесть особенности торговой сферы, большое значение для нее следующих факторов:

  • места расположения (в том числе филиалов);

  • жизненных циклов различных типов предприятий (дискаунтеров, супермаркетов, гипермаркетов, специализированных рынков и др.);

  • широты и глубины ассортимента в противоположность значению отдельных позиций;

  • потребности в наличии информации и в координации деятельности сферы закупок и сферы продаж (из-за аспектов, связанных с управлением ассортиментом);

  • управления физическими потоками товаров;

  • организации и управления площадями, на которых выставлен товар;

  • управления персоналом.

Практика работы торговых компаний требует построения системы контроллинга, учитывающей значение всех перечисленных элементов. Только в этом случае система контроллинга будет соответствовать требованиям менеджмента. Некоторые авторы описывают, как может выглядеть целостная система контроллинга в торговой компании. В центре интегрированной системы контроллинга в торговой компании находится банк данных, служащий основой построения системы информационного обеспечения и управления отдельными подразделениями (см.: Moehlenbruch и Meier, 1998J. Назовем важнейшие элементы такой системы.

  • Общий контроллинг: финансовый контроллинг, организационное и стратегическое планирование, инвестиционный контроллинг, управ-ление филиалами, развитие предприятий различных типов, общее управление клиентами.

  • Контроллинг персонала: гибкое планирование персонала и измерение результативности посредством сканирования, «квалификационный контроллинг».

  • Контроллинг ассортимента: планирование ассортимента (повторное включение или исключение отдельных видов товаров в продуктовый портфель, общее управление товарными группами), регулирование ассортимента, контроль ассортимента.

  • Контроллинг использования площадей: управление использованием площадей на основе сканирования аналитических данных об эффективности использования площадей, системы управления использованием площадей.

  • Контроллинг складского хозяйства: система заказов, внешняя логистическая система, внутренняя логистическая система, прием товара и координация работы склада, отгрузка товара.

Очевидно, что сквозная система сбора и агрегирования информации является важнейшим элементом интегрированной системы контроллинга в торговой компании. В 1999 г. было проведено исследование, в ходе которого было выявлено, какие именно информационные системы и какая именно информация о товарах и клиентах используются в практике работы немецких торговых компаний. В ходе исследования было опрошено 45 немецких торговых компаний, суммарный оборот которых составляет около 79% оборота розничной торговли продуктами питания (см.: Schroeder, 2001).

Согласно результатам исследования, большинство торговых компаний использует такие информационные системы, как система сканирования и закрытая система управления складским хозяйством. Почти половина торговых компаний располагает хранилищами данных (Data Warehouse). Однако менее 25% торговых компаний используют такие клиенто-ориентированные информационные системы, как карточки клиента, система Data Mining, и централизованную систему управления рекламациями. Кроме того, исследование показало, что работа с информацией о товарах (например, выручка, маржа, ежедневный объем продаж по отдельным товарам) налажена лучше, чем работа с информацией о клиентах (например, удовлетворенность клиента, социологическая и демографическая информация, доля продаж постоянным клиентам). В такой ситуации потенциал ориентированного на клиента управления ассортиментом, выстраиваемого на основе согласования данных о товарах и данных о клиентах, не реализуется. Результаты исследования позволяют также утверждать, что не все торговые компании управляются эффективно и не все способны выживать в острой конкурентной борьбе.

Поскольку построение информационных систем, а также сбор и обработка информации связаны с достаточно большими затратами, менеджмент торговых компаний всегда должен рассматривать получаемую информацию с точки зрения соотношения «затраты / выгоды».

2.2 Контроллинг в страховых компаниях

Страховые компании в последние годы также стали уделять контроллингу гораздо больше внимания. Это связано в первую очередь со структурными изменениями в страховой отрасли и обострением конкуренции. Причинами структурных изменений стали:

  • снижение степени государственного вмешательства в деятельность рынка страховых услуг;

  • слияния на рынке финансовых услуг;

  • критическое отношение потребителей страховых услуг к деятельности страховых компаний;

  • разработка современных технологий обработки информации и коммуникационных технологий (см.: Fischer 1996, S. 90).

Раньше управленческий инструментарий страховых компаний определялся законодательно. Например, стандарты отчетности страховых компаний, направляемой в государственные органы, определялись нормативными актами. Однако вследствие обострения конкуренции в последние годы вырос интерес к построению эффективных систем планирования, управления и контроля. Этот интерес ориентируется на использование экономического инструмента, который в других отраслях (например, в автомобилестроении) используется уже достаточно давно. Речь идет о технологии расчета затрат по процессам. Схема использования технологии расчета затрат по процессам в страховой компании в этом разделе подробно не рассматривается. Об этом речь пойдет в специальном разделе, посвященном рассмотрению систем расчета затрат и результатов. На рис. представлена общая схема использования этого инструмента применительно к страховой компании.

Внедрение технологии расчета затрат по процессам в страховой компании преследует те же цели, что и в других компаниях (см.: Fischer, 1996, S. 93):

  • предоставление информации о затратах, используемой при принятии решений, касающихся протекающих в компании процессов;

  • предоставление информации о затратах, используемой при принятии решений, касающихся продуктовой политики и управления продуктовым портфелем;

  • достижение прозрачности затрат в сфере внутрифирменных процессов;

  • упрощение системы калькулирования при одновременном повышении точности расчетов.

В качестве аргумента против внедрения технологии расчета затрат по процессам говорят, что доминирующая в этом секторе (как и в сфере вообще) «офисная работа» не может быть описана при помощи четких соотношений «вход» / «выход» (англ. «input» / «output»). Возможность такого описания протекающих в компании процессов является существенной предпосылкой для использования процессно-ориентированного расчета затрат. Однако существует метод, позволяющий измерять результативность административных процессов и процессов обработки информации. При помощи такого метода возможно описание большей части процессов в страховой компании. В качестве процессов выделяются, например, составление предложения (оферты), заключение договора, обработка ущерба, расчет комиссионных расходов и т. п.

Однако в страховом бизнесе основные расчетные величины и статьи затрат (например, затраты на покрытие убытков) в значительной степени зависят от случая. Высокая зависимость от случая должна быть учтена при разработке систем планирования, управления и контроля. Кроме того, выгоды от использования контроллинговой информации следует соизмерять с затратами на ее получение (см.: Theil> 2002).