work (Службы управления персоналом), страница 2

Вся работа служб управления персоналом должна проводиться под этим углом, углом целенаправленного формирования и развития человеческого капитала фирмы, того кадрового потенциала, который обеспечит, в конечном счете, существование фирмы как таковой.

Но все это хорошо понимают за рубежом, а у нас в России – далеко не всегда.

Таким образом, основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации – работники, а за пределами – потребители. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициатору, а не к бездумному исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимися на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

2.Цели и функции службы управления персоналом в организации.

В прошлом кадровая служба (в нашей стране) в лучшем случае сохраняла деньги организации, заполняя правильно все бумаги, чтобы оградить фирму от судебных разбирательств с работниками. Теперь служба управления персоналом должна приносить прибыль фирме тем, что она облегчает реализацию ее стратегии.

Таким образом, главная цель деятельности служб управления персоналом в организациях современного типа – “приносить фирме прибыль”.

Западная теория говорит, что служба управления персоналом преследует следующие цели:

1. Обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными в труде служащими;

2. Эффективное использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех служащих в организации;

3. Достижение максимальной отзывчивости служащих на цели и нужды организации, сближение интересов работников и ожиданий фирмы, связанные с профессиональной деятельностью;

4. Систематическое доведение до служащих политики организации и собственной политики служб управления персоналом.

Менеджмент управления персоналом нужен, в конечном итоге, для сосредоточения усилий работников на выполнении намеченных стратегий фирмы; обеспечения эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей работников, реализацию их потенциала; содействовать укреплению трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшения морального климата в коллективе.

Поскольку только плодотворная совместная деятельность коллектива гарантирует успех фирмы, конечной целью работы с персоналом является максимальное сближение ожиданий предприятия и интересов работников.

Вообще, система целей для управления персоналом может рассматривать двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации. С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация и какие условия она стремиться для этого создать.

Очевидно, эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени указанные две группы целей будут непротиворечивы.

Итак, с точки зрения работника предприятия блок социальных целей можно представить следующим образом (рис.1):

У довлетворение социальных потребностей работника

Нормальные условия труда

Оплата труда (как минимум адекватная трудовым затратам)

Мотивация труда

Соблюдение психофизиологических и эргономических норм условий труда

Стимулирование творчества

Обеспеченность социальной инфраструктуры

Техническая вооруженность труда в соответствии с последними достижениями науки и техники

Возможность самореализации

Поддержка стремления сделать карьеру

Здоровый социально-психологический климат в коллективе

Возможность реализации личных целей

Правовая защищенность

Рис.1. Система целей с точки зрения персонала

С точки же зрения администрации тот же блок целей должен включать в себя целевые задачи и условия для их решения, показанные на рис.2.

При внимательном рассмотрении обеих ветвей блока социальных целей (персонала и администрации) можно заметить, что целевые задачи непротиворечивы. Это, в свою очередь, создает объективную основу эффективных взаимоотношений данных субъектов для достижения общих целей. И хотя в качестве главной цели на рис.2 обозначена прибыль предприятия, отправным моментом в методологии управления персоналом стало осознание того факта, что одним из важнейших условий реализации этой цели является удовлетворение социальных потребностей человека.

Опыт показал, что деятельность служб управления персоналом нельзя сводить к тому весьма ограниченному набору действий, которые традиционно выполнялись отделами кадров в России. Новый подход к менеджменту УП характеризуется комплексностью. На западных предприятиях уже давно действуют единые службы управления персоналом, которые выполняют весь комплекс функций по рационализации трудовых процессов и процессов УП.

Такой комплексный подход к службе управления персонала в организации ведет к тому, что они начинают расширять круг своих функций от чисто кадровых (формирование, подбор и расстановка кадров) к более широкому кругу вопросов, включающих не только кадровую политику, но и мотивацию персонала, оплату труда работников, согласование интересов работников и фирмы и т.д.

В широком смысле функции службы управления персоналом – отрасль общей политики фирмы, так или иначе связанная с человеческим фактором.

В книге Герберта А. Саймона и Дональда У. Смитсбурга “Менеджмент в организациях” дается следующая классификация функций службы управления персоналом в организации:

1. Подсистема условий труда:

• соблюдение требований психофизиологии

• соблюдение требований технической эстетики

• охрана труда и техники безопасности

• организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала.

1. Подсистема трудовых отношений:

• анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений

• анализ и регулирование отношений руководства

• управление производственными конфликтами и стрессами

• социально-психологическая диагностика

• соблюдение этических норм взаимоотношений

• управление взаимодействием с профсоюзами.

1. Подсистема оформления и учета кадров:

• оформление и учет приема, увольнений, перемещений

• информационное обеспечение системы кадрового управления

• профориентация

• обеспечение занятости

1. Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:

• разработка стратегии управления персоналом

• анализ кадрового потенциала

• анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы

• планирование кадров

• взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию

• оценка кандидатов на вакантную должность

• текущая периодическая оценка кадров.

1. Подсистема развития кадров

• техническое и экономическое обучение

• переподготовка и повышение квалификации

• работа с кадровым резервом

• профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников

1. Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда:

• Нормирование и тарификация трудового процесса

• Разработка систем оплаты труда

• Использование средств морального поощрения

• Разработка форм участия в прибыле и капитале

• Управление трудовой мотивацией

1. Подсистема юридических услуг

• решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов

• согласование распорядительных документов по управлению персоналом

• решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.

1. Подсистема развития социальной инфраструктуры:

• организация общественного питания

• управление жилищно-бытовым обслуживанием

• развитие культуры и физического воспитания

• обеспечение охраны здоровья и отдыха

• управление социальными конфликтами и стрессами

1. Подсистема разработки оргструктуры управления

• анализ сложившейся оргструктуры управления

• проектирование оргструктуры управления

• разработка штатного расписания

• построение новой оргструктуры управления

Эта классификация дает исчерпывающий перечень функций, приписываемых службе управления персоналом с точки зрения нового подхода к менеджменту УП. Однако набор тех или иных функций службы управления персоналом в разных компаниях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые, не его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации (размер фирмы, специфика ее деятельности и т. д.) и кажутся ему полезными для успешной работы организации. Но несмотря на все различия между организациями, существует стандартный набор функций службы управления персоналом, которые в сумме своей представляют кадровую политику фирмы. Рассмотрим эти функции подробнее.

1. Планирование трудовых ресурсов, – что включает в себя:

• оценку наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ и имеющего персонального состава)

• оценка будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу)

• разработка программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей силы со спросом и стратегией развития компании. Для правильного прогнозирования необходимо учитывать среднюю текучесть кадров, естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т.д.) и другие факторы.

1. Наем персонала – это создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям

2. Отбор персонала – оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов, созданного в ходе найма.

К основным критериям оценки относятся: профессиональные, образовательные, организационные, а потом уж и личные качества кандидата. Именно в таком порядке, так как в противном случае фирма рискует нанять прекрасного человека, но плохого специалиста.

К основным методам отбора относятся: испытания, оценка способностей и собеседование.

4) Определение заработной платы и льгот – разработка структуры заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания работника.

На данном этапе надо помнить, что заработная плата является денежным вознаграждением за выполненную работу и играет роль решающего аргумента для многих работников. Структура зарплаты определяется уровнем зарплаты у конкурентов, условиями на рынке труда, производительностью и прибыльностью организации. Надо добавить, что на сегодняшний день большое значение для работников имеет система дополнительных льгот. Льготы могут включать в себя: участие в прибыли, оплату в акциях, оплату отпусков и т.д.

1. Адаптация – введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения с целью осознания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

Основная цель адаптации – привести в соответствие личные знания, опыт и ценности работника с ценностями и традициями организации, обучить его взаимоотношениям в конкретной фирме. Адаптация протекает по формальным и неформальным каналам

1. Обучение – разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ.

Обучение необходимо для поддержания высокой производительности труда всего персонала и отдельных работников в случае поступления на новую должность и при недостаточности квалификации. Для того, чтобы программы обучения были эффективны службе управления персоналом совместно с высшим руководством фирмы необходимо создать соответствующий климат, благоприятствующий обучению: поощрение обучающихся, поддержка со стороны преподавателей и т.д.

1. Оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

Сегодня можно говорить о двух типах оценок персонала, методики которых напрямую связаны с отношением к сотруднику фирмы как к ценному ресурсу: первая – оценка персонала при приеме на работу, вторая – оценка деятельности персонала (это наиболее сложная часть кадровой работы, требующая высшей квалификации и от руководителей фирмы и от специалистов служб управления персоналом).