Ypravlrnie proektami (Мир управления проектами), страница 2

Процессы анализа включают как анализ плана, так и анализ исполнения проекта.

Анализ плана означает определение того, удовлетворяет ли составленный план исполнения проекта предъявляемым к проекту требованиям и ожиданиям участников проекта. Он выражается в оценке показателей плана командой и другими участниками проекта. На стадии планирования результатом анализа плана может быть принятие решения о необходимости изменения начальных условий и составления новой версии плана либо принятие разработанной версии в качестве базового плана проекта, который в дальнейшем служит основой для измерения исполнения. В дальнейшем изложении анализ плана не выделяется в качестве отдельной группы процессов, а включается в группу процессов планирования, делая эту группу процессов по своей природе итеративной. Таким образом, под процессами анализа в дальнейшем понимаются процессы анализа исполнения.

Рис. 5. Взаимосвязи процессов анализа

Процессы анализа исполнения предназначены для оценки состояния и прогноза успешности исполнения проекта согласно критериям и ограничениям, определенным на стадии планирования. В силу уникальности проектов эти критерии не являются универсальными, но для большинства проектов в число основных ограничений и критериев успеха входят цели, сроки, качество и стоимость работ проекта. При отрицательном прогнозе принимается решение о необходимости корректирующих воздействий, выбор которых осуществляется в процессах управления изменениями.

Процессы анализа также можно подразделить на основные и вспомогательные.

К основным относятся те процессы анализа, которые непосредственно связаны с целями проекта и показателями, характеризующими успешность исполнения проекта:

• анализ сроков — определение соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта директивным или запланированным;

• анализ стоимости — определение соответствия фактической и прогнозной стоимости операций и фаз проекта директивным или запланированным;

• анализ качества — мониторинг результатов с целью их проверки на соответствие принятым стандартам качества и определения путей устранения причин нежелательных результатов исполнения качества проекта;

• подтверждение целей — процесс формальной приемки результатов проекта его участниками (инвесторами, потребителями и т. д.).

Вспомогательные процессы анализа связаны с анализом факторов, влияющих на цели и критерии успеха проекта. Эти процессы включают:

• оценку исполнения — анализ результатов работы и распределение проектной информации с целью снабжения участников проекта данными о том, как используются ресурсы для достижения целей проекта;

• анализ ресурсов — определение соответствия фактической и прогнозной загрузки и производительности ресурсов запланированным, а также анализ соответствия фактического расхода материалов плановым значениям.

В число процессов анализа не включены анализ взаимодействия с целью оптимизации процедур обработки информации, анализ исполнения контрактов с целью своевременного внесения изменений и предотвращения споров и ряд других процессов, которые не носят регулярного характера (как анализ взаимодействия) либо составляют часть включенных процессов (как анализ контрактов).

В результате анализа либо принимается решение о продолжении исполнения проекта по намеченному ранее плану, либо определяется необходимость применения корректирующих воздействий.

Процессы управления

Управление исполнением проекта — это определение и применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта. Если исполнение проекта происходит в соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к исполнению — доведению до участников проекта плановых заданий и контролю их реализации. Эти процессы нами включены в процессы исполнения.

Рис. 6. Взаимосвязи процессов управления

Другое дело, если в процессе реализации возникли отклонения, анализ которых показал, что необходимо определение и применение корректирующих воздействий. В этом случае требуется найти оптимальные корректирующие воздействия, скорректировать план оставшихся работ и согласовать намеченные изменения со всеми участниками проекта. Итак, процессы управления предназначаются для определения, согласования и внесения необходимых изменений в план проекта. Такие процессы управления часто называются управлением изменениями и инициируются процессами анализа (рис. 6).

К основным процессам управления, встречающимся практически в каждом проекте, относятся:

• общее управление изменениями — определение, согласование, утверждение и принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация изменений по всему проекту;

• управление ресурсами — внесение изменений в состав и назначения ресурсов на работы проекта;

• управление целями — корректировка целей проекта по результатам процессов анализа;

• управление качеством — разработка мероприятий по устранению причин неудовлетворительного исполнения.

Среди вспомогательных процессов управления отметим:

• управление рисками — реагирование на события и изменение рисков в процессе исполнения проекта;

• управление контрактами — координация работы (суб)подрядчиков, корректировка контрактов, разрешение конфликтов.

Процессы завершения

Рис. 7. Взаимосвязи процессов завершения

Завершение проекта сопровождается следующими процессами (рис. 7):

• закрытие контрактов — завершение и закрытие контрактов, включая разрешение всех возникших споров;

• административное завершение — подготовка, сбор и распределение информации, необходимой для формального завершения проекта.

Методы и технологии реализации перечисленных процессов, их интеграция составляют сущность управления проектами. Обратите внимание, что все перечисленные процессы приложимы к проектам любой природы — и к строительным, и к информационным, и к любым другим. Однако имеются и существенные отличия в управлении проектами различных типов. Следует также отметить, что успешное внедрение системы управления проектами связано с определенной организационной перестройкой и с внедрением специализированных программных средств.

Система управления проектами: интеграционный подход.

Деятельность многих компаний в самых разных областях реализуется в форме проектов. В то же время известно, что даже в не слишком сложных проектах возникают проблемы, которые проявляются в недовольстве заказчика и собственного руководства, срыве сроков, превышении смет, конфликтах внутри команды проекта и др. Профилактика и преодоление этих проблем являются важнейшими составляющими деятельности управленческого персонала проекта и должны поддерживаться соответствующими стандартами, методологией и инструментальными средствами.

Таким образом, как и любой другой вид профессиональной деятельности, деятельность по управлению проектами порождает развитие самостоятельного рынка продуктов и услуг. Опишем примеры некоторых таких услуг и продуктов (см. рис. 1).

Рис. 1. Услуги и продукты на рынке управления проектами

Управлять проектами должны профессионалы, но количество настоящих профессионалов в этой области в России относительно невелико и, очевидно, отстает даже от осознанного спроса. Искусством управления проектами обладают конкретные личности, в которых соединены определенные человеческие качества, опыт и знания. Далеко не каждая компания, реализующая проекты, связанные с ее бизнес- деятельностью, имеет (или даже может себе позволить иметь) в своем штате подобных специалистов. Такая услуга, как предоставление персонала управления проектами (менеджеров проектов), достаточно широко распространена в мире. Не является она чем-то экзотическим и в России.

К важнейшим элементам, влияющим на развитие и формирование данного сегмента рынка, относятся обучающие курсы и сертификационные программы. Очевидно, при прочих равных условиях предпочтение будет отдано сертифицированным специалистам и консалтинговым компаниям, располагающим этими специалистами.

К настоящему времени накоплен значительный опыт по различным методам управления проектами в таких областях, как определение целей, сетевое планирование и управление, планирование и контроль затрат, управление рисками и т. д. Продукты и услуги в научно-методическом секторе рынка предлагаются в разнообразных формах — от учебной литературы до специализированных программных средств, от отдельных образовательных программ до сертификации по национальной и международным программам.

От менеджеров проектов зависит многое, но, безусловно, не все. Для успешной и эффективной работы менеджера и всей команды проекта должны быть созданы определенные условия, позволяющие в полной мере реализовать их возможности. Требуется, чтобы существующие обычно по отдельности методические, инструментальные и некоторые иные средства, необходимые для успешного управления проектом, были объединены в одну систему, в рамках которой задачи менеджера и команды проекта решались бы с наибольшей эффективностью. Другими словами, требуется создание и обеспечение эксплуатации интегрированной системы управления проектами — СУП. Это особенно важно при выполнении больших проектов или на предприятиях, постоянно занимающихся проектной деятельностью.

Интегрированная система управления проектами предприятия

Постановка задачи создания интегрированной СУП требует первоочередного внимания к тому набору функций, которые будет обеспечивать такая СУП. Сразу стоит обратить внимание на то, что во многие СУП должны входить функции, которые часто упускают из виду или считают полностью принадлежащими другим системам предприятия.

Часто под СУП понимают пакеты прикладных программ, автоматизирующие функции календарно-ресурсного планирования. Такой взгляд представляется весьма упрощенным, поскольку эти функции далеко не исчерпывают всего многообразия задач управления проектами. По этой причине даже в качестве отдельных инструментальных средств управления проектами часто требуется привлечение программных пакетов смежных областей, таких как управление документами, управление персоналом и т. д.

Говоря об интегрированной системе управления проектами предприятия, мы имеем в виду не только совместное использование инструментальных средств, но и особые формы и технологии управления, позволяющие вписать проектную деятельность в общий контекст деятельности компании.

В каждой компании существуют определенные, иногда значительные, особенности управления проектами. Эти различия в рамках СУП отражаются на уровне формирования конкретных управленческих процедур, маршрутов документов, используемых инструментов и т. д. Сходные принципы построения, концепция интегрированной СУП могут быть сведены к ряду основных вариантов решений, которые составляют основу общей для самых разных предприятий методики проектирования СУП конкретного предприятия.

В этой статье мы основываемся на методике проектирования интегрированной СУП, разработанной автором статьи и его коллегами. В данной методике создание СУП рассматривается как хорошо формализуемый процесс, результатом которого являются решения в нескольких областях:

• организационные структуры и организационное обеспечение;

• программное обеспечение;

• техническая инфраструктура;

• системная интеграция.

Таким образом, интегрированная система управления проектами (СУП) рассматривается как организационная и программно-техническая среда, предоставляющая менеджеру инструменты выработки и реализации сбалансированных управленческих решений, охватывающих разные уровни и стадии управления проектом на всех фазах его жизненного цикла, позволяющие обеспечить эффективность управления и координацию выполнения работ по проекту.

Архитектура СУП

Организационная составляющая

Прежде всего необходимо сказать, что СУП не замыкается в рамках только информационных технологий. Более того, опираясь на собственный опыт, мы можем утверждать, что чаще всего первоначальная осознанная потребность в поддержке управления проектами лежит как раз не в области информационных технологий.

Характерным примером в этом смысле являются работы по созданию (внедрению) интегрированных информационных систем для федеральных министерств и крупных компаний.

Создание данных систем неизбежно нарушает сложившийся баланс интересов различных функциональных подразделений. Попытка изменения этого баланса в ту или иную сторону в приказном порядке, как правило, к успеху не приводит, поскольку незаинтересованные стороны имеют достаточно возможностей для сколь угодно долгого затягивания процесса.

В силу этого функция руководства созданием (внедрением) информационной системы не может быть делегирована какому-либо одному подразделению. В принятии решений должны равноправно участвовать все затрагиваемые стороны, а применяемые организационные формы должны обеспечивать сторонам это участие на всех этапах работ и на всех уровнях принятия решений. (см. также статью С. В. Питеркина в этом же номере журнала. — Прим. ред.).

Наиболее адекватной формой организации таких работ можно считать применение методов проектного управления. А основным (иногда — единственным) элементом СУП, востребованным в таких проектах, является организационное обеспечение управления проектом.