Ypravlrnie proektami (703937), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

В общем виде организационная составляющая СУП представляет собой совокупность документов, описывающих органы управления проектами, регламенты взаимодействия участников проекта, процедуры выполнения основных этапов, инструкции управленческого персонала, шаблоны управленческих документов и т. д. Отметим также, что организационные решения могут поддерживаться на уровне информационных технологий (например, средствами технологии workflow).

ИТ-составляющая

Разумеется, реализация крупных проектов невозможна без применения в СУП соответствующих информационных технологий. Базовыми элементами в них выступают пакеты прикладных программ. Наиболее широко представлены пакеты календарно-ресурсного планирования (Microsoft Project, Primavera Project Planner; Open Plan Professional, Spider Project и др.). Однако сам по себе такой пакет позволяет лишь автоматизировать ту или иную функцию управления в проекте (менеджер, администратор, эксперт по рискам и т. д.).

Информационные же технологии, применяемые в СУП, должны поддерживать не только определенные функции управления, но и сквозные процессы управления проектами. А такой подход требует погружения и процессов управления, и поддерживающих их информационных технологий в контекст общих для предприятия так называемых «корпоративных» решений и отношений.

Управление проектами и общие корпоративные решения

Для того чтобы понять роль и место управления проектами в системе отношений внутри предприятия, рассмотрим в качестве примера идеальный процесс формирования команды проекта в компании, организационная структура которой построена по матричному типу.

Напомним, что матричная организационная структура предполагает существование в компании функциональных подразделений (ресурсных по отношению к комплексному проекту, для выполнения которого требуется объединение возможностей разных функций/подразделений), которые предоставляют персонал, необходимый для реализации проектов. Интересы проекта в рассматриваемом процессе представляет менеджер проекта, интересы ресурсного подразделения — его руководитель. Интересы компании в целом представляет спонсор проекта, являющийся, как правило, и топ-менеджером компании.

КОНЦЕНТРИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

"Корпорации становятся проектно-ориентированными", — утверждает один из идеологов науки управления Том Питерс (Tom Peters). Это означает, что в современной компании управлять надо именно проектами, а не процессами или функциями. Сотни, а иногда и тысячи разных по объему и продолжительности проектов нацелены на то, чтобы улучшить качество, снизить затраты, увеличить мощность, сократить время изготовления изделий, вывести новую продукцию на рынок — и все это ради достижения конкурентных преимуществ компании. Однако, сегодня проектный подход претерпевает важные изменения, вызванные следующим набором причин:

• для эффективной работы требуется более тесное взаимодействие людей, команд и подразделений внутри компании;

• в современной конкурентной борьбе возрастает цена ошибки;

• трудно совмещаются задачи на уровне отдельных исполнителей и общие цели компании;

• компании по-прежнему имеют функционально-ориентированную иерархическую структуру, не соответствующую проектно-ориентированной организации.

Традиционная система управления проектами хорошо подходила для однородных, независимых друг от друга крупных проектов. Для их выполнения создавалась команда по проекту, которая работала под руководством менеджера по проекту, занятого по этому проекту полный рабочий день. Члены команды никак не участвовали в другой деятельности корпорации.

Особенностью современного этапа является переориентация компаний с выполнения ограниченного числа больших проектов на многочисленные маленькие проекты. Персонал из разных подразделений выполняет задачи по проекту, и это занимает не более 5-10% от их недельной загрузки. Руководят проектами менеджеры из разных подразделений. Работа по проекту выполняется там, где присутствуют необходимые ресурсы.

Для управления компанией в изменившихся условиях нужна новая модель управления проектами, предусматривающая одновременную координацию и консолидацию данных, подчинение всех проектов общим целям компании при сохранении независимого управления отдельными проектами. Компания Primavera Systems Inc. предложила новую методологию для управления проектами - концентрическое управление проектами Concentric Project Management или СРМ. Концентрическое управление проектами является логическим развитием методологии управления проектами на современном этапе.

СРМ - структурированный, интегрированный и масштабируемый подход к координации людей, команд и проектов.

Рассмотрим каждое из ключевых слов в определении.

Структурированный. Оргструктура - важный момент в управлении проектами - приобретает особенное значение, когда возрастает размер и сложность проектов или увеличивается их количество. СРМ предполагает, что все проекты имеют одинаковую структуру и подобно системе учета подчиняются общим правилам, используют одинаковые способы коммуникации. Именно общая структура позволяет сопоставлять деятельность разных подразделений организации и собирать детали многочисленных различных проектов в общую картину.

Интегрированный. Проекты не могут рассматриваться изолированно от остальной деятельности компании: результат и состояние работ по проектам влияют на будущее всей компании.

Масштабируемый. Проекты могут быть очень большими и сложными, тогда они требуют профессиональных менеджеров для управления. С другой стороны, проекты могут быть небольшими и управляться одним человеком от имени команды. В последнем случае менеджер обычно тратит не более 3-4 часов в неделю на подведение итогов и пересмотр оставшейся части проекта. Такой менеджер должен знать, как составлять расписание, использовать простые программные средства, и при необходимости обращаться за советом к более опытному менеджеру по проекту. Отметим, что компании, которые используют единое программное обеспечение для управления проектами разного масштаба, обеспечивают своих менеджеров либо излишне усложненным, либо маломощным инструментом. В рамках СРМ все менеджеры получают подходящие им инструменты.

Концентрическая система контуров управления

Основные элементы СРМ это люди, инструменты, методы, необходимо:

• назначить подходящих людей на работы и учитывать их работу;

• обеспечить персонал необходимым инструментарием и обучением;

• настойчиво внедрять СРМ для определения нормативов, процедур и методологии;

• требовать регулярного подведения итогов и составления отчетов.

При применении СРМ предприятие охватывается концентрической системой контуров управления проектами. Менеджер по проекту определяет несколько главных этапов проекта; внутри каждого этапа он разделяет работы на сегменты, например, в случае выполнения проекта по переводу системы бухгалтерского учета на принципы архитектуры "клиент-сервер" каждый из функциональных этапов состоит из разработки, создания прототипа, развития, тестирования ПО и выпуска документации. Для определения структуры этапов и сегментов менеджер по проекту использует коды структуры. Также менеджер по проектам назначает рабочие группы, ответственные за выполнение работ по сегментам. Персонал на работы выделяют менеджеры подразделений, которые располагают данными о наличии нужных специалистов и назначают ставки по оплате. Они не могут изменить назначение исполнителей на работы, но проверяют, насколько хорошо работают их подчиненные, занятые на разных проектах. Каждая рабочая группа имеет своего руководителя, который действует самостоятельно, определяет график работ, проигрывает различные сценарии "что-если" для выбора оптимального варианта выполнения работ по своему сегменту и еженедельно пересматривает запланированный ход работ на основе фактических данных. К обязанностям исполнителей относится составление детального описания работ. Менеджер по проекту на основе данных, поступающих от управляющих рабочих групп, еженедельно проверяет, как отдельные сегменты и этапы стыкуются друг с другом и выполняется задача проекта. Менеджер отделения может отвечать за выполнение нескольких проектов. Он контролирует не только сроки и бюджеты проектов, но также, понадобятся ли новые инвестиции в проект, и для этого раз в две недели встречается с руководителями проектов. Так как проекты предусматривают разные программы действий, менеджер отделения в соответствии с общими целями компании определяет краткосрочные и долгосрочные задачи и подобно управляющему портфелем инвестиций определяет схему финансирования различных проектов. На уровне исполнительного директора на основе данных по проектам контролируется денежный поток компании, движение компании проект за проектом по направлению к корпоративным целям. На ежемесячных совещаниях обсуждаются перспективы развития компании и выбираются проекты для финансирования.

Методология СРМ сквозного управления проектами компании реализуется с помощью современного поколения специальных программных средств Primavera Systems Inc. и использования единой БД по проекту, к которой имеют доступ менеджеры всех уровней. Система СРМ позволяет менеджерам работать на своих рабочих местах и встраивать свои планы в общую картину без задержек во времени.

Четыре важных преимущества СРМ

По сравнению с традиционной методологией управления проектами СРМ обеспечивает четыре важных преимущества:

Визуализация данных. Каждый проект становится важным, а его результаты прозрачными для компании. Команда по проекту регулярно подводит итоги, чтобы знать, как изменить оставшуюся часть проекта. Возрастает роль расписаний по проекту, все менеджеры компании, включая самых главных, видят реальное состояние дел.

Координация. Команда по проекту понимает, что ее главная задача - сообща следовать стратегическим курсом компании. Если кто-либо отклоняется от общего направления, это немедленно выявляется, и принимаются эффективные меры. СРМ инициирует диалог внутри компании.

Усиление. Когда люди знают, что их работа является частью выполнения общей большой задачи, возрастает отдача от каждого работника.

Конкурентные преимущества. Улучшается процесс принятия решений, так как с помощью СРМ компромиссы становятся прозрачными. Менеджеры могут оценить затраты/выгоды по проекту. СРМ предоставляет специальные средства для анализа чувствительности и поддержки принятия решений, которые помогают выбрать наиболее конкурентоспособный проект, обеспечивающий наибольшую прибыль на инвестированный капитал. Применение СРМ позволяет снизить стоимость капитала для компании по сравнению с компаниями-конкурентами

С чего начать внедрение системы для управления проектами в организации.

Отметим, что спрашивая о том как внедрить систему для управления проектами в организации, клиент часто подразумевает вопрос о том как избежать неудачи при внедрении системы. Этот вопрос вполне естественен, когда он исходит от сотрудников организации, в которой подобные системы никогда раньше не использовались. Причем, среди новичков можно выделить руководителей, которые уже имеют опыт планирования проектов с использованием бумажных форм и желают автоматизировать эти процедуры. Другие же, под воздействием рекламы продавцов программного обеспечения для управления проектами, только начинают задумываться об автоматизации процессов управления на основе проектного подхода. Однако, по мере распространения систем для управления проектами в России, мы все чаще стали сталкиваться с ситуацией, когда с данным вопросом к нам обращаются компании уже пытавшиеся внедрять системы для управления проектами (как правило, с ограниченным успехом). Иногда встречаются организации, которые испробовали несколько различных пакетов для управления проектами и не нашли среди них подходящего . Интересно, что на наши вопросы о причинах неудачи попытки использования того или иного пакета, подозрительно часто называются отсутствие или неподходящая реализация какой- либо функции в системе. Однако, несколько простых вопросов о критериях, использованных для выбора пакета, и просьба показать план задач по внедрению системы в организации выявляют другие причины неудачи. Руководители хотели найти программу, которая сама бы внедрилась и заработала в их организации. Практически во всех случаях какого-либо плана по внедрению системы просто не существовало. Здесь уместно вспомнить классическую историю о сапожнике без сапог. Покупая систему для планирования и управления проектами, руководители забывают, что внедрение системы, которая подразумевает некоторое (иногда значительное) изменение процессов управления в организации, также требует системного подхода, включающего планирование комплекса работ и контроль за их осуществлением. Иными словами, начать освоение системы управления проектами в организации лучше всего с разработки плана работ по внедрению системы. Разработанный план внедрения не должен ограничиваться лишь установкой программного обеспечения в организации и обучением пользователей функциям системы. Проекты по установке новых систем автоматизации управленческой деятельности традиционно охватывают гораздо более широкий спектр задач от дополнительной формализации процедур сбора и хранения управленческой информации до осуществления изменений в организационной структуре управления и перераспределения обязанностей. В общем, проекты по внедрению подобных систем можно отнести к классу организационных проектов - проектов, в той или иной степени ведущих к развитию структуры организации. Отличительной особенностью данного типа проектов является то, что от успеха или провала проекта может зависеть эффективность функционирования организации в целом или ее отдельных подразделений. По этой причине тщательное планирование и контроль не только технических, но и человеческих аспектов внедрения системы приобретает особую важность. Состав и содержание задач, решаемых в рамках подобного проекта, могут составить тему отдельного разговора. Здесь же мне хотелось бы остановиться лишь на некоторых общих моментах планирования подобных проектов. Можно сформулировать несколько наиболее часто встречающихся ошибок планирования внедрения систем для управления проектами, которые являются причинами неудач освоения подобных систем. -Цели проекта и ожидаемые результаты не определены заранее или определены не в полном объеме. Жесткие временные ограничения, нетерпеливость или непоследовательность руководства могут не позволить реализовать цели проекта в полном объеме. -Планирование ввода в эксплуатацию всех функций пакета управления проектами одновременно. Внедрение системы для управления проектами в полном объеме может предусматривать использование целого ряда новых технологий (например, установку глобальной информационной сети и баз данных клиент-сервер), а реализация различных функций может влиять на работу разных подразделений и специалистов (например, разные отделы должны быть вовлечены в поддержку информационных потоков при реализации временного, ресурсного и стоимостного видов планирования работ). Все это может привести к значительному усложнению проекта и делает проблематичным стабилизацию работы системы в целом. -Планирование перевода сразу всей организации на использование системы для управления проектами. Это подобно попытке связать сразу всех сотрудников крупной организации в локальную вычислительную сеть, вместо того чтобы осуществлять подключение пользователей последовательно отдел за отделом. Таким образом, некоторые общие рекомендации по внедрению программного обеспечения для управления проектами включают следующие:

• Решите, что Вы хотите от внедрения новой системы. Обсудите ожидаемые от внедрения системы результаты со всеми кого это может касаться на разных уровнях управления в организации (как с непосредственными пользователями системы, так и с пользователями/поставщиками информации для системы).

• Спланируйте последовательное внедрение в использование функций планирования и управления от простого к сложному. Рекомендуется начать с планирования и контроля временных параметров, затем освоить функции ресурсного планирования и только после этого переходить к стоимостному планированию и контролю. К интеграции системы управления проектами с другими системами лучше переходить после того как процедуры использования основных ее функций освоены.

• Спланируйте внедрение системы по отделам. Начать лучше с небольшого отдела, обладающего достаточно квалифицированными сотрудниками. Необходимо помнить, что в каждой организации есть сотрудники более заинтересованные в использовании новых систем автоматизации и более способные в их освоении. Начать лучше именно с них.

Получив первую группу пользователей, освоивших систему, можно переходить к распространению данной технологии на остальные отделы в организации. Когда система начнет реально работать в организации, противникам ее использования придется тоже перейти в ряды пользователей. Важно убедиться, что руководители отделов осведомлены о планах внедрения новой системы и действуют в соответствии с планом. Конечно, здесь приведены лишь некоторые советы относительно внедрения программного обеспечения для управления проектами. Масштабы использования подобных систем в различных организациях могут существенно варьироваться. Сложность задач по внедрению зависит от масштабов организации, имеющейся структуры управления и степени автоматизации, масштабов и типа реализуемых проектов, степени вовлеченности в управление проектами внешних организаций. Однако, даже в относительно простых ситуациях план внедрения системы может сыграть решающую роль для ее ввода в реальную эксплуатацию. Наиболее важная роль проектного подхода к освоению системы в том, что он позволяет вовлечь потенциальных пользователей системы в единую команду проекта и таким образом заручиться их поддержкой. Именно это дает шанс на успех внедрения системы в организации.

ПРОЦЕДУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Каждый проект в своем роде уникален, по этому необходимо точно знать с чего начинать проект, и чем заканчивать при этом строго укладываться в бюджет. Обычно проекты выполняются людьми, имеющими малый опыт совместной работы. Так же вероятно, что некоторые участники проекта будут работать вне места реализации проекта. Все это часто делает управление проектом сложным.

Характеристики

Список файлов реферата