main (Исследование направлений организационных изменений предприятия ГУП Аэропорт Сочи), страница 3

Важно подчеркнуть, что организационные изменения предприятия не может про­водиться одномоментно, внезапно, без глубокой и всесторонней пред­варительной работы специалистов разного профиля на основе заранее разрабатываемых программ и комплекса обоснованных мер. Она долж­на предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, ор­ганизационно-техническое и социальное проектирование, практичес­кую реализацию подготовленных изменений. Намеченные этапы долж­ны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа пред­ставляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта.

Каждый этап подразделяется на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни раньше других, некоторые одна за другой, а ряд из них - параллельно. Ниже дается примерная характеристика возможных этапов осуществления программ организационных изменений, а также тех или иных методов, используемых при решении задач каждого этапа.

Этап первый: подготовка.

Основополагающее значение для успешной реализации всей про­граммы организационных изменений и обеспечения на практике ее эффективнос­ти имеют мобилизация, организация и создание заинтересованности работников, которые будут ее осуществлять. Необходимо постоянно учитывать и не выпускать из поля зрения то, что организационные изменения предприятия является процессом не только организационно-техни­ческим, но и социальным, затрагивающим интересы различных групп — собственников, руководителей и работников разных уров­ней.

Результатами работ на данном этапе должны стать: разработка для всей организации своеобразного "мандата на реорганизацию", включающего организационную структуру, состав и положение о группе, которая будет непосредственно заниматься перестройкой, план намечаемых мер и действий.

Ключевые вопросы, на которые необходимо ответить на данном этапе, сводятся к следующему:

1. Каковы задачи и ожидаемые результаты деятельности высших руководителей организации по данному проекту? Какова степень их вовлеченности в разработку проекта?

2. Каковы цели данного проекта в целом? Каким путем следует их достигать без нанесения организации сколь-нибудь заметного ущерба?

3. Кто должен быть включен в группу по организационным изменениям? Каким должно быть сочетание в группе квалификационных и профессио­нальных знаний, навыков и опыта?

4. Какие качества членов группы не могут быть представлены силами самой организации? Как они могут быть обеспечены за счет дополнительной подготовки или привлечения со стороны?

5. Какие специфические навыки организационных изменений должны изучить члены группы?

6. По каким вопросам следует обратиться ко всем работникам организации для получения их поддержки и доверия?

Необходимость в организационных изменениях обычно обнаруживается как результат изменений рыночных, технологических условий, окружа­ющей организацию среды. Под влиянием этих изменений высшее руководство приходит к выводу о необходимости принимать соответствующие меры - осуществить реорганизацию. Для поддержки он привлекает целый ряд сторонников этой идеи.

На совещаниях в обсуждении данного вопроса участвуют пред­ставители собственников и высшие руководители организации. Их задача - обучить проектную управленческую группу методологии, которую предстоит использовать; обеспечить руководство и поддерж­ку проекта; выявить вопросы, которыми следует заняться; привлечь других акционеров; поставить цели и наметить приоритеты по проекту. Формируется группа по организационным изменениям, разрабатывается поло­жение о ней.

Указанная группа получает всю необходимую информацию для выполнения поставленной задачи. До ее сведения доводится цель, поставленная руководством, определяется структура работ, просмат­риваются примеры проведения других реорганизаций и, наконец, распределяется ответственность за выполнение проекта.

Как показывает практика, нередко проект организационных изменений встре­чает сопротивление, и для того чтобы она была успешной, необходи­мо управлять всеми процессами изменений. Решается вопрос о том, как наиболее конструктивно осуществлять связь с собственниками, разрабатывается методика оценки степени заинтересованности всех участников проекта и методы вмешательства в случае, если отсутст­вует готовность участвовать в реорганизационном процессе. Состав­ляется план проекта, определяются сроки его исполнения и методы управления.

В табл. 1.1 показаны методы, используемые при осуществле­нии первого этапа реорганизационных мероприятий.

Таблица 1.1. Методы управления на этапе подготовки организационных изменений.

Этап второй: сбор информации и определение проблем.

Задача данного этапа — выявление продуктов и услуг, ориентирован­ных на потребителя. С этой целью выявляются клиенты, их долго­срочные и текущие потребности; определяются мероприятия, необ­ходимые для успешного выполнения поставленной цели; намечают­ся виды деятельности. Составляются действующие и перспективные структурные схемы организации, уточняются требуемые ресурсы, объемы и периодичность выпуска продукции и оказания услуг; про­водится систематизация процессов организационных изменений.

Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:

1. Каковы главные процессы в деятельности организации?

2. Как эти процессы соотносятся с интересами потребителей и поставщиков?

3. Каковы стратегические процессы организации?

4. Какие процессы должны быть реорганизованы в течение квар­тала, одного года, свыше одного года?

Принципиально важно тщательно выявить и учесть запросы и пожелания потребителей, запланировать мероприятия, необходи­мые для выполнения их требований. И главное — обосновать це­лесообразность конкретных организационных изменений, непо­средственно ориентированных на удовлетворение потребительско­го спроса.

Это касается не только внутренней структуры предприятия, но и обеспечения эффективных и безотказных каналов связи и взаимо­действия с поставщиками и потребителями.

Решается также задача моделирования каждого процесса и вы­явления последствий изменений, определения факторов, способных помешать успешной работе, а также затрат и ожидаемых результатов. Речь идет о том, чтобы ориентировать группу по организационным изменениям на то, чтобы она уделяла внимание в равной мере как намечаемым про­цессам, так и выполняемым функциям. Должны определяться расхо­ды по каждому виду деятельности, объемы и периодичность опера­ций. Полученная информация используется для ориентировочных расчетов годовых затрат по всем операциям в отдельности и процес­су в целом, удельные издержки.

Необходимо взвесить каждый процесс с позиций его воздейст­вия на поставленную цель. Выявляются приоритеты и рассчитывает­ся необходимость в потребляемых ресурсах. Для установления при­оритетов используется многосторонний подход, учитывающий вре­мя, затраты, трудности и риски в ходе реорганизационных процессов. Когда приоритеты установлены, планируются этапы реализации каждого организационного решения.

В табл. 1.2 показаны методы, используемые при осуществле­нии второго этапа мероприятий по комплексным организационным изменениям.

Таблица 1.2.

Методы управления на этапе сбора информации и определения проблем.

Этап третий: выработка общего и полного понимания решаемых проблем.

Цель этого этапа — разработать такое видение проблем, которое спо­собно привести к скорейшему достижению цели. Этот этап позволя­ет выявить организационные проблемы текущего процесса, инфор­мационные потоки. Планируются мероприятия текущего процесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовываются намеча­емые изменения.

На этом этапе необходимо дать ответы на следующие ключевые вопросы:

1. Каковы основные и вспомогательные виды деятельности, ох­ватываемые процессом организационных изменений? В каком порядке они испол­няются?

2. Как совершается движение ресурсов, информации и операци­онного потока по всему ходу процесса?

3. Почему дело ведется именно так, как в настоящее время? Какие могут быть намечены изменения в методах выполняемой ра­боты?

4. Есть ли способы для достижения разработанных бизнес-пла­нов и выполнения требований потребителя, которые кажутся невы­полнимыми сегодня, но если бы они были удовлетворены, могли бы фундаментально изменить деятельность организации?

5. Каковы границы взаимодействия с деловыми партнерами, потребителями, поставщиками, стратегическими союзниками? Как можно пересмотреть эти границы для того, чтобы улучшить весь ход работы?

6. Каковы основные сильные и слабые стороны каждого отдель­ного процесса?

7. Как другие компании того же класса ведут эти процессы и решают связанные с ними сложности?

8. Какие должны быть проведены мероприятия, учитывая ре­зультаты сравнения данного уровня работы с другими более преуспе­вающими компаниями того же класса?

9. Что вызывает отставание в работе по сравнению с другими более успешными компаниями? Чему можно научиться у этих ком­паний?

10. Как можно использовать результаты данного этапа при про­ектировании намечаемых процессов?

11. Каковы специфические задачи по улучшению новых процес­сов.

12. Как донести концепцию и стратегию изменений до всех ра­ботников?

В ходе выполнения этих задач должно быть расширено понима­ние статических аспектов процессов. Речь идет об охвате всех видов деятельности и этапов процессов, круга вовлеченных организаций и функционирующих подразделений. Наряду с этим подготавливается матрица операций, отражающих всю деятельность компании. И именно на этой основе подготавливаются предложения по организа­ционным формам и технологии управления.

На этом же этапе производится оценка влияния каждой опера­ции на получение конечного результата с выделением операций, имеющих наибольшую ценность.

Таблица 1.3.

Методы управления на этапе выработки общего и полного понимания решаемых проблем.

Этап четвертый: организационно-техническое проектирование.

Цель этого этапа — дать техническую характеристику процесса организационных изменений. Дается описание технологии, стандартов, процедур, сис­тем и видов контроля, используемых в процессе организационных изменений. Одновременно с социальным конструированием создаются модели взаимодействия социальных и технических элементов. На данном этапе составляются предварительные планы систем и процедур раз­вития, программного обеспечения и обслуживания, перевооружения производственных мощностей.

Основные вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе: