marketing_v_apk (Маркетинг и его функционирование в АПК), страница 12

Цех животноводства

Цех растениеводства

Цех механизации

Энергетический цех

Фермы дойного стада №1-4

Фермы по откорму № 1-3

Ремонтная мастерская

Гараж

Склад ГСМ

Котельные

ТПБ

Строительный цех

Условные обозначения:

т елефонная связь

г ромкоговорящая связь

р адиосвязь

Схема № 2: Схема диспетчерской связи.

Эффективность внедрения диспетчерской службы можно в определённой мере охарактеризовать суммой экономии зарплаты, полученной за счёт высвобождения работников аппарата управления, экономии на транспортных средствах в связи с сокращением переездов руководителей и специалистов как внутри хозяйства, так и за его пределами.

Однако большая экономия достигается непосредственно в производстве. Сокращение простоев машин, тракторов и другой техники, сроков выполнения работ, постоянно исправ­ное состояние оборудования на животноводческих фермах способствует росту урожайности сельскохозяйственных культур и продуктивности животных, снижению себестоимости про­изводства продукции. Это даст возможность судить об эффективности внедрения диспетчер­ской службы, так как она создает определённые условия, необходимые для нормального функционирования производства.

Одним из важнейших недостатков существующей в АОЗТ «Московское» системы управления я считаю функционирование планово-экономической службы хозяйства. Не­сколько лет назад бухгалтерию и экономическую службу объединили в одну - планово-экономическую. Должности экономиста в хозяйстве не стало, а должность работников пла­ново-экономической службы называется бухгалтер-экономист. В этой службе работают 8 че­ловек во главе с начальником планово-экономической службы, выполняющим еще обязанно­сти главного бухгалтера и заместителя директора по производству. За каждым бухгалтером-экономистом закреплён определённый участок производства, по которому он ведёт учёт. В результате работники этого отдела оказываются загруженными работой с текущими доку­ментами и очень мало уделяется времени таким важнейшим функциям как организация про­изводства и планирование. Так, например, последняя технологическая карта была составлена в 1992 году. Задерживается составление квартальных и годовых отчётов. Я думаю, что необ­ходимо разделить планово-экономическую службу на бухгалтерию и экономическую службу. Это позволит больше внимания уделять планированию и анализу.

Таким образом, мы наметили основные направления совершенствования существую­щей организационной структуры управления.

3.2 Проект структуры управления.

Проект новой организационной структуры управления будем строить опираясь на существующую структуру, так как коренное изменение приведёт к большим материальным затратам и должно быть связано с изменением структуры и направления производственной деятельности хозяйства.

Предлагаемые мною изменения касаются, главным образом, специализированных служб хозяйства и должности заместителя директора по производству.

Проект организационной структуры управления представлен на схеме №3

Общее собрание акционеров

Правление

Совет директоров

Секретарь

Председатель совета

Директор АОЗТ

Зам. директора по маркетингу

Главные

специалисты

Главбух

Гл. экономист

Гл. агроном

Гл. зоотехник

Ветеринар

Гл. инженер-энергетик

Диспетчер

Экономист

Начальник цеха животноводства

Начальник цеха растениеводства

Начальник цеха механизации

Начальник энер-гетического цеха

Зав фермами дойного стада №1-№4

Зав фермами по откорму №1-№3

Мастер рем. мастерской

Зав. гаражом

Зав. Нефте-хозяйством

Бригадир овощевой бригады

Бригадир бригады кормо-пр-ва

Начальник мелиор-го отдела

Начальник химического отдела

Инженер газового оборудов.

Инженер по водо- и тепло-снабжению

Инженер-электрик

У словные обозначения:

Ф ункциональные связи

л инейные связи

Схема №3: Проект организационной структуры управления АОЗТ «Московское».

Управление предприятием должно быть возложено на тех людей, которые реализуют произведённую продукцию, а не на тех, кто её непосредственно производит, так как человек, связанный с реализацией хорошо знает рынок, знает что именно требуется в настоящий мо­мент, какие пены на продукцию на рынке и где можно выгодней её (продукцию) реализо­вать, чтобы подучить наивысший доход.

По-моему, предлагаемая структура управления более приспособлена для функциони­рования предприятия в современных экономических условиях, чем существующая на сего­дняшний день.

Заместитель директора по маркетингу должен заниматься обще координационной деятельностью, разрабатывать перспективные планы развития хозяйства, решать сложные и глобальные, в рамках хозяйства, вопросы. Он является связующим звеном между коллекти­вом хозяйства и высшим руководством. В его прямом подчинении находятся все главные специалисты специализированных служб. На должность заместителя директора по марке­тингу должен быть назначен человек, имеющий высокую квалификацию, он должен быть профессионалом своего дела и обладать всеми необходимыми деловыми качествами на­стоящего управленца.

Служба маркетинга несёт ответственность за обеспечение руководства и исполните­лей необходимой информацией, координацию планов деятельности и обеспечение ресурсами разрабатывающих, производящих и сбытовых подразделений, своевременность корректи­ровки планов производства и сбыта, замены устаревшей продукции новой с заданными тех­ническими и экономическими параметрами, достижение установленных показателей прибы­ли, обучение сотрудников приёмам рыночной деятельности. То есть, служба маркетинга должна определять направление деятельности остальных специализированных служб и про­изводственных участков. Очень важной сферой деятельности маркетинговой службы являет­ся юридическое обеспечение деятельности хозяйства. Исследование рынка и разработка, на основе результатов исследования, конкретных рекомендаций по направлению развития дальнейшей деятельности хозяйства плюс юридически грамотное оформление договоров и другой важной документации - это большой шаг к финансовому успеху и стабильному поло­жению хозяйства.

Диспетчерская служба позволит руководителям хозяйства и специалистам работать более скоординировано и производительно, меньше рабочего времени тратить на не произ­водительные действия и производственные совещания, оперативно получать необходимую информацию.

Теперь необходимо пронесли экономическую опенку предлагаемой структуры управ­ления.

3.3 Оценка экономичности предлагаемой структуры управления.

Специалистами подсчитано, что мероприятия по рационализации структуры управле­ния позволяют повысить экономическую эффективность производства в среднем на 3-6%, но многое зависит от самих мероприятий и положения хозяйства. Исходя из этого, проведём оценку экономичности предлагаемой структуры.

Для оценки экономичности предлагаемой структуры управления воспользуемся сле­дующими данными:

Таблица 13

Данные для расчёта экономической эффективности мероприятии по рационализации управления АОЗТ «Московское»

Показатели	Фактически за 1999-2001гг. в среднем	Перспектива. 2003год	Отклонение +,-
Площадь с/х угодий, га	2053	2053	0
Общая численность работников,	чел. 1 206	210	4
Количество работников управления, чел.	29	30	1
Фонд заработной платы, всего, тыс. руб. в т ч аппарата управления	1292 253,5	1400 260	107,9 6,5
Произведено валовой продукции, тыс. руб. (сопоставимые цены 1994 года)	1089	1554,3	65,3
Реализация продукции, тыс. руб.	5056,2	5360,6	304,4
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	5516,3	5185,3	-331
Прибыль, убыток, тыс. руб.	-460,1	175,3	635,4
Затраты на управление, тыс. руб.	500,3	540	39,7
в т. ч. 3/п аппарата управления	402,7	425	22,3
Канцелярские расходы	77,5	77	-0,5
Связь и почтовые расходы	6	6	0
диспетчерская служба	-----	25	25
Прочие расходы на управление	14,1	7	-7,1
Всего отработано человекодней	55333,3	56000	666,7
в т. ч. работающими в производстве	45997	46776	779
Работниками аппарата управления	9336,3	9224	-112,3