Развитие методов стоимостного управления проектами по созданию инновационных продуктов, страница 10

PR-кампании поулучшению имиджа и укреплениюдоверия покупателей.Источник: составлено автором.Таким образом, рассмотренный пример:1. Подтверждает теоретические предпосылки существования значительныхинновационных рисков на проекте и его разновидностей (каждая из61которых действительно произошла на проекте): риск выхода на рынок,технологический риск, риск конкуренции и риск ценности продукта.2. Доказывает тот факт, что концентрация в управлении проектом накритерии стоимости накладывает ограничения на другие параметрыпроекта (в данном случае — сроки).3. Подчеркивает, что стоимостное управление — это комплексный процесс,тесно связанный с другими аспектами управления. Например, ключевоесокращение стоимости на данном проекте было достигнуто за счетреорганизации работы с поставщиками и за счет внедрения онлайнсистемы поставок Exostar.

В то же время не все поставщики качественноработали в системе, что повлекло наступление ряда неблагоприятныхсобытий на проекте и задержку сроков поставок.Рассматривая зарубежный подход к стоимостному управлению проектамипо созданию инновационных продуктов, необходимо отметить и существующиена сегодняшний день международные стандарты инновационной деятельности.Именно они, по сути, обобщают достижения и разработки в этой области вединые стандартизированные документы.Ключевую роль в процессе стандартизации инновационной деятельности вмеждународном масштабе играет Организация экономического сотрудничестваи развития или ОЭСР (англ. Organization for Economic Cooperation andDevelopment, OECD) [79]. Разработанные ОЭСР документы и стандарты вобласти управления инновациями являются общепризнанными базовымидокументами, систематизирующими основные понятия в области инновации иобщие подходы к управлению ими.

Действующая в рамках ОрганизацииОбъединенных Нации или ООН (англ. United Nations, UN) [81] организацияЮНИДО (англ. United Nations Industrial Development Organization, UNIDO) [80]так же относится к ключевым международным организациям, задающиммировые стандарты в управлении инновациями.62Опубликованное в 2006 году третье издание руководства по сбору и анализуданных по инновациям, или Руководство Осло (англ. Oslo Manual) [121],является базой для разработки российских стандартов в области инновации.Для России этот стандарт представляет большую ценность и позволяетосуществлятьинновационноеразвитиестраны,действуявединомметодологическом пространстве с международным сообществом. В разработкеСтандарта принимали участие Евростат (Европейская комиссия) и Организацияэкономического сотрудничества и развития.

Руководство Осло содержитрекомендации о порядке сбора данных об исследованиях и разработках,разработанные на основе Руководства Фраскати (руководство по методологииисследований и разработки, OECD, 2002). Стандарт согласован с РуководствомКанберры, он включает международные подходы и практики расчетапоказателей глобализации, информационного развития общества, трудовыхресурсов, занятых в сфере науки и инноваций, патентные практики.Можноответить два существенных недостатка методов расчетовинновационных показателей, имеющихся в Руководстве Осло на сегодняшнийдень. Во-первых, не решены вопросы оценки результатов вложений в инновациина предприятиях, этот вопрос остается дискуссионным и исследуется многимизарубежными авторами. Во-вторых, данные, собираемые в соответствии сРуководством Осло, объединённые понятием «исследования и разработки» немогут включить все особенности и характеристики фирм, занятых в даннойобласти.В Руководстве зафиксированы 4 вида инноваций, их характеристики иключевые отличия: процессная, организационная, маркетинговая, и продуктоваяинновация, которая и лежит в основе NPD-проект.Врамкахсферыуправленияпроектамирамочными,основнымистандартами, являются стандарты ISO (ISO 21500 «Руководство по менеджментупроектов» и др.), PMI (PMBOK, 4-е издание PMI, 2008 и др.), IPMI (ICB IPMACompetence Baseline, Version 3.0, 2006 и др.).

Однако стандарт ISO (в63особенности ISO 21500) сделан практически полностью по образу и подобиюстандарта PMI.Современныемеждународныестандартыуправленияпродолжаютраспространяться на российских предприятиях. Все больше менеджеровповышают свою квалификацию, проходя сертификацию в IPMI, PMI и т. д.Действительно, проанализированные стандарты предоставляют менеджерамэффективные инструменты отбора, инициации проектов, их планирования,организации и контроля выполнения проекта, анализа и регулирования ходаработ, закрытия проектов.Подход комплексного управления стоимостью TCM (англ.

Total CostManagement) [110] был разработан и зафиксирован как стандарт Международнойассоциацией развития стоимостного инжиниринга AACE (англ. The Associationfor Advancement of Cost Engineering) и представляет собой структурированныйперечень взаимосвязанных процессов стоимостного инжиниринга.В 1990 году начала свою деятельность Ассоциация менеджмента иразработки новых продуктов (англ.

Product Development and ManagementAssociation (PDMA)). Деятельность данной организации направлена наисследование теории и практики управления проектами по созданиюинновационных продуктов. В 2003 году PDMA был выпущен специальныйстандарт, объединяющие лучшие международные практики в этой области –Настольная книга разработки новых продуктов (англ. PDMA Handbook of NewProduct Development). Данный документ последовательно рассматривает стадииразработки инновационного продукта и порядок действий менеджера на каждойиз них.

В числе публикаций Ассоциации PDMA так же издания PDMA Toolbookв трех частях, где содержится описание практических кейсов по разработкеинновационных продуктов. Перевод указанных стандартов на русский язык ипоследующая адаптация к российской действительности могли бы внестисущественный вклад в национальную научную мысль в области управленияпроектами по созданию инновационных продуктов.64Для сферы стоимостного управления инновационными проектами в Россиисегодня стоит не только задача разработки (или адаптации) стандартов,аналогичныхPDMAраспространенияэтихHandbookзнанийofвNewсредеProductDevelopment,менеджеровпоноиуправлениюинновационными проектами.На основе проведенного анализа зарубежной теории и практикистоимостного управления проектами по созданию инновационных продуктов,автором делаются следующие выводы об особенностях управления NPDпроектами:1.

Помнениюавтора,проблемапрогнозированиеспросанаинновационную продукцию, напрямую влияющего на оценкуэффективности инновационного проекта, может быть решена спомощью функции полезности инновационного продукта и расчетабудущего объема продаж с применением модели Басса, которая,однако, требует адаптации для практического применения в расчетахденежного потока NPD-проекта.2. Автором отмечается важность сохранения конкурентоспособностиинновационного продукта в процессе его разработки и вывода нарынок, это означает, что мониторинг рынка являлся неотъемлемойчастьюстоимостногоуправленияпроектомпосозданиюинновационного продукта.3.

Стоимостное управление — комплексный процесс. Современныетенденции в вопросе комплексного управления стоимостью проектовпо созданию инновационных продуктов касаются развития методовTotal Cost Management. Однако, по мнению автора, в российскойтеории стоимостного управления NPD-проектами наблюдаетсянедостаток в области систематизации методов и подходов куправлению стоимостными параметрами в рамках стадий жизненногоцикла проекта по созданию инновационного продукта.65Таким образом, в рамках развития методов стоимостного управления проектамипо созданию инновационных продуктов предлагается:− использоватьзарубежныйопытпрогнозированияспросанаинновационную продукцию, а также подход непрерывного мониторингарынка;− разработатьпрактическиориентированнуюмодельстоимостногоуправления инновационными проектами для российской практики,используя преимущества подхода Total Cost Management;− разработать российский стандарт управления проектами по созданиюинновационных продуктов, используя зарубежный опыт (PDMA Handbookof New Product Development), адаптированный для отечественнойпрактики.2.2 Особенности стоимостного управления проектами по созданиюинновационных продуктов в РоссииНа сегодняшний день возможности российских компаний в областипривлечения зарубежных инвестиций значительно сократились.

Кроме того,объем инвестиций на внутреннем рынке также снижается. Учитывая важностьтакого стратегического направления развития нашей страны, как развитиеинноваций, возросла актуальность повышения качества оценки и управлениястоимостными параметрами проектов по созданию инновационных продуктов.Как яркий пример проекта по созданию инновационного продукта в Россииможно привести проект YotaPhone [82] — смартфон с двумя экранами:классическим светодиодным и вторым — по технологии электронных чернил(англ. e-ink). Для реализации этого проекта была созданная отдельная компания— Yota Devices. Инвестиции в проект составили порядка 50 миллионовдолларов. По первоначальным оценкам компании, срок окупаемости инвестиций66должен составить 2–2,5 года.

Проект предполагал не только разработку двухмоделей смартфона, но и создание центров разработки, обучение российскихспециалистов, организацию сети офисов продаж, а также инвестиции в защитуинтеллектуальной собственности (подано более 150 патентных заявок). В проектвкладывались только частные средства. Госкорпорация «Ростех» — владелец25,1% Yota Devices — не участвовала в финансировании проекта.Прототип первого YotaPhone был анонсирован в марте 2013 года, в продажусмартфон поступил в декабре. За последующие два месяца Yota Devices продала,по собственным данным, 12 000 устройств. По сравнению с рынком в целом, этавеличина крайне мала.

На тот момент, в четвертом квартале 2013 года, нароссийском рынке было куплено 6,86 млн смартфонов.Таким образом, инициированный в 2012 году проект к середине 2015 годавсе еще не вышел на уровень окупаемости. Поставленный вначале срок в 2–2,5года не соответствует реальности, а данные о фактически понесенных на проектезатратах и полученных прибылях не раскрываются компанией.В то же время компания продолжает развивать продуктовую линейку,выпустив на рынок YotaPhone второго поколения, начав экспансию на рынокКитая, а также разрабатывая новый критерий полезности для потребителей (аотсюда и новый рынок) — защищенные каналы связи.Данный пример иллюстрирует тот факт, что реализация крупногоинновационного проекта требует не только комплексного подхода к управлениюстоимостью проектов, но и гибкости компании в ответ на реакцию рынка напродукт и другие внешние факторы.