Развитие методов стоимостного управления проектами по созданию инновационных продуктов, страница 9

Generalized BassModel), или GBM. В данной модели вводится новая переменная — текущаяпозиция на рынке. Модель в таком случае принимает вид формулы (7) и (8):ℎ() = ( + ())(),(7)где() = 1 + 1()()+ 2 (0;)(8)В настоящий момент в направлении прогнозирования спроса наинновационную продукцию ведутся дальнейшие исследования.В рамках ответа на вопрос о сохранении конкурентоспособностиинновационного продукта в процессе его разработки и вывода на рынок вусловиях быстро меняющейся внешней среды зарубежные исследователи56предлагают метод «Мониторинг рынка» (англ. market intelligence или MI).

Какуже было сказано ранее, при управлении стоимостью проекта остальные егопараметры являются ограничениями. Одно из ограничений — поведениеконкурентов. Различные параметры стоимости проекта и принятые на их основерешения должны учитывать внешнюю среду — высоко конкурентный,динамичный рынок.

Для этих целей и разработана методология MarketIngelligence (далее MI). Как один из инструментов в управлении проектом, этотметод позволяет проводить мониторинг рынка на каждом этапе жизненногоцикла инновационного проекта и поддерживать конкурентные преимуществаинновационного продукта. В ином случае велик риск его отставания от рынка и,как следствие, возникает угроза проекту и вероятность его прекращения.Метод MI преследует следующие цели:−идентификация текущих и будущих требований покупателей ипользователей;−фиксация возможностей конкурентов и угроз с их стороны;−наблюдение за научными разработками в среде деятельностикомпании — разработчика инновационного продукта;−постоянное отслеживание новых технологических, сервисных ииных возможностей улучшения инновационного продукта, оценка их вклада встоимость продукта и проекта в целом;−постоянное отслеживание появляющихся патентов в областиразрабатываемого инновационного продукта и в смежных с ней областях.Примером использования подобного процесса стала компания Xerox —однаизсамыхкрупныхмеждународныхкомпаний,производящаякопировальные машины и компьютеры.

В 1970-х годах на рынок вышлияпонские конкуренты, предлагающие аналогичные по качеству продукты, но поболее низкой цене. Агрессивная конкурентная среда заставила компанию Xeroxпринять меры. В результате именно она впервые применила на регулярнойоснове подход MI, который затем был наследован многими компаниями сдоработками. Как отметил один из менеджеров компании, «MI-подход позволил57компании определить пути разработки продуктов в более короткое время, поболее низкой стоимости и с применением лучших технологий».Таким образом, MI-подход — это постоянный мониторинг, которыйпозволяет вовремя найти пути для улучшения качества и производственныхпроцессов разрабатываемого в компании инновационного продукта.В рамках вопроса построения процесса стоимостного управления проектомпо созданию инновационного продукта таким образом, чтобы он позволялбыстро адаптироваться к изменяющимся внешним условиям и факторамнеопределенности, наиболее популярными являются подход TCM (англ.

TotalCost Management) — подход комплексного управления стоимостью.Подход TCM означает эффективный контроль ресурсов, стоимости,доходности и риска для стратегических активов, программ, проектов и ихпортфелей. TCM является комплексным подходом к управлению стоимостью напротяжении жизненного цикла предприятия, объекта, программы, проекта,продукта или услуги. Схема процесса ТCM основана на цикле управления PDCA(англ. plan, do, check, assess) — планируй, делай, изучай/измеряй и оценивай (внекоторых случаях assess (оценивай) заменяется термином act (действуй)).Другими словами, используется все тот же универсальный управленческий цикл,обозначенный нами ранее в главе 1.

Цикл PDCA также известен как циклДеминга или Шухарта и является основой ТСМ ввиду того, что он:−проверен временем и получил широкое признание в качествепрактической модели управления;−ориентирован на качество;−легко может применяться для цикличных по своему характерупроцессов стоимостного управления.Стоимостной инжиниринг, описанный в стандарте TCM, представляетсобой применение научных принципов и методов для решения задач, связанныхс оценкой, контролем затрат, бизнес-планированием и наукой управления; санализом рентабельности и управлением проекта, с планированием исоставлением графиков, а также с решением разнообразных задач стоимостного58управления, включая планирование; ценностный, экономический и финансовыйанализ; оценку; аудит; контроль; оптимизацию; управление результативностью,изменениями и рисками стоимости на всех этапах жизненного цикла (проектов,активов, продуктов, программ, компаний и т.д.).Подходы и методы стоимостного инжиниринга находят свое применение ив области проектов по созданию инновационных продуктов, так как позволяютподойти к стоимостному управлению подобными проектами системно, напротяжении всего жизненного цикла.Очевидно, что такие масштабные подходы, как TCM и MI, не применяютсяна практике «вручную».

Они находят отражение в современных программныхпродуктах, таких как:− Safran Project — программа специализируется именно на стоимостномуправленииинновационнымипроектами.Существуетирядрасширений к данной программе, которые позволяют расcчитыватьриски проекта, календарный план и другие аспекты в привязке кстоимости, а также учитывают расчет EVA (Economic Value Added,добавленная стоимость) по проекту и компании в целом;− Oracle's Primavera Earned Value Management. Программное решение,созданноедляинновационнымкомплексногопроектом.ВстоимостногосемействепрограммуправленияPrimaveraприсутствует множество решений по управлению проектами — как сфокусом на различных аспектах управления (качество, риски, закупкии прочее), так и комплексных решений (например, Oracle's PrimaveraP6 Professional Project Management);− Hard Dollar Construction Estimating Software.

Решение для оценкиинновационных проектов и управления их стоимостью;− SAP Portfolio and Project Management. Комплексное решение поуправлениюинновационнымипроектамиоткомпанииSAP.Развертывание подобной системы в компании занимает порядка трехлет. Как следствие, это решение подходит для крупных корпораций и59масштабных проектов. В качестве примера успешного внедрения SAPприводит компанию ERCO. Это один из крупнейших разработчиковпрограммных и инженерных систем в области архитектуры.

ПослевнедренияпрограммыPortfolioandProjectManagementэффективность проектов по созданию инновационных продуктовувеличилась на 45%, а число проектов, завершенных в срок и вустановленных бюджетных рамках, выросло на 80%.Обозначенные выше подходы не отменяют использования в управлениистоимостью проектов по созданию инновационных продуктов стандартныхметодик расчета стоимостных параметров эффективности инновационногопроекта: NPV (net present value, чистой добавленной стоимости), IRR (internal rateof return, внутренней нормы доходности), ROI (return on investment, доходностиинвестиций) и других.

Перечисленные подходы широко используются и вроссийской практике.Рассмотрим особенности зарубежной практики управления проектами посозданию инновационного продукта на примере разработки самолета Boeing 787Dreamliner компанией Boeing [99, с. 74]. Подробное описание проекта находитсяв приложении Б.Распределение производства секций по стратегическим поставщикампозволило Boeing существенно снизить затраты на производство [102]. Новаясхема взаимодействия с поставщиками позволяла собирать Dreamliner в течениетрех дней вместо тридцати, при этом не потребовав дополнительныхкапитальных вложений.Анализ хода реализации проекта позволил сделать следующие выводы:1.

В рамках рассматриваемого примера менеджеры компании Boeingдействительноразработалиинновационныйпродукт.Однакопоставки самолета были задержаны на 2 года, срок проекта вернулсяк изначальным 6 годам. Цель проекта в рамках стоимости иполезности продукта была выполнена, несмотря на возникающие впроцессе проекта риски и неблагоприятные события.602.

Сложности, возникшие на проекте Dreamliner, и порядок реакциикомпании Boeing на них скомпилированы в единую таблицу 3.Таблица 3 — Сложности при реализации проекта Dreamliner и порядок работыс нимиРискТехнологииПоставкиОписание и последствияВысокаядолякомпозитныхматериаловвконструкциисамолета — 50% — ранее никогданеприменялась.Возникшиесложности обусловили смещениесроков реализации проекта.Поставщики «первой линии» могутпередаватьнаучноконструкторскиезадачипоставщикам «второй линии»,которые могут не обладатьнеобходимыми компетенциями, идалее. Сроки поставки и рискитехнических недочетов в такихслучаях увеличиваются.ПроцессЧрезмерная опора на суждениепоставщиков «первой линии» приорганизации взаимодействия ссубподрядчиками («вторая линия»идалее).Недостатоккоммуникации замедляет скоростьисполнения проекта и повышаетзатраты.Менеджмент Недостаток опыта управленческогозвена для работы с новой системойпоставок.ТрудовыеАктивныйаутсорсингвызвалресурсынедовольствопрофсоюзаработниковBoeing,которыеиспугались за свои рабочие места.СпросПеренос сроков проекта и утечки(потребители) сведений о проблемах в цепочкепоставок в СМИ ухудшают имиджBoeing в глазах авиаперевозчиков ипассажиров вплоть до возможнойотмены заказа.Реакция BoeingДоработка конструкции.Более активное участие в работепоставщиков (как крайняя мера)—приобретениеключевыхпоставщиков(VoughtAircraftIndustries — поставщик «второйлинии», систематически нарушавшийсроки поставки компонентов из своейзоны ответственности, — былнапрямую выкуплен Boeing за 1миллиард долларов США).Направление инженеров Boeing длякоординацииработынепосредственнонаобъектахсубподрядчиков.Реорганизация высшего руководства,привлечениеспециалистовпоуправлению цепочками поставок.Снижение доли аутсорсинга иудовлетворениетребованийпрофсоюза по увеличению оплатытруда.Выплата штрафов за нарушениесроков поставки.