Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 60)

Заводские маркетинговые исследования позволяют предположить, что существует возможность, хотя и ограниченная, производить сталь­ную ленту для американского рынка. Первая партия ленты была ус­пешно реализована в начале 1999 г., что открывает некоторые перс­пективы.

По словам Юрия Ловягина: «Самой главной нашей проблемой является низкая производительность труда, одно из следствий кото­рой — избыточное количество рабочих мест на производстве. Огром­ное количество людей у нас занято на вспомогательном производстве. На одного работающего в основном производстве приходится один работник во вспомогательном. Оборудование — в массе своей устарев­шее и часто соседствует с относительно новым».

2. Аморфные металлы. В начале 80-х годов на основе цеха № 3 завод начал производство аморфных металлов, получивших огромное распространение в электротехнике. Идея начать производство аморф­ных материалов могла бы быть поистине революционной и обеспе­чить заводу лидирующее положение в стране, тем более что до насто­ящего времени он является единственным в стране заводом, выпус­кающим аморфную ленту. Проблема оказалась в том, что производство значительно опередило потребность экономики в аморфных материа­лах. Отечественная электротехническая промышленность не готова использовать эти сплавы в объемах, производимых на «АМЕТ». Резкое падение военного производства еще больше сузило внутренний ры­нок потребителей.

В настоящее время большинство производимой продукции идет на экспорт — в основном в Южную Корею и США.

3. Товары народного потребления. Для «АМЕТ» 1972 г. ознаменовал начало выпуска потребительских товаров. Это было вызвано, во-пер­вых, необходимостью производства товаров народного потребления в связи с их недостатком на рынке, во-вторых, наличием на заводе отходов прокатного производства из нержавеющей стали.

Так или иначе, на «АМЕТ» стало развиваться «не основное производство». В короткие сроки было налажено производство столовых приборов, кастрюль, а также термосов. О динамике развития произ­водства говорит тот факт, что если в 1987 г. цех столовых приборов производил только четыре стандартных комплекта, то в 1999 г. — уже более 140 артикулов. Цех также освоил выпуск нескольких видов сто­ловых наборов: от дешевых до подарочных, в красивой деревянной упаковке.

Наличие собственного транспорта, активно работающего отдела сбыта и возможности продавать продукцию через заводские магазины позволили цеху активно расширить географию продаж: от Краснояр­ска на востоке страны до границы с Белоруссией на западе.

В настоящее время цех по производству столовых приборов явля­ется третьим в стране по объему выпускаемой продукции, производя около 3,2 млн. столовых приборов в год и уступая только специализи­рованным заводам в Павлове-на-Оке (Нижегородская область) и Нытве (Пермская область).

Предпринимавшиеся в начале 90-х годов попытки выйти с этой продукцией на международный рынок были неудачными и после ознакомительной поездки менеджеров предприятия в Германию были оставлены совсем. По их словам: «У нас нет никаких шансов пробить­ся туда (за границу. — Прим. автора). У нас нет необходимого обору­дования, металла, упаковки, в то время как наш внутренний рынок такой огромный, что его нужно осваивать и осваивать».

Производство для внутреннего рынка тоже осуществляется не без проблем. Примерно 15% сырья обеспечивается металлом с завода, а недостающий металл приходится закупать на стороне. Много импортируется через посредников, работающих в основном со Швецией и Испанией. Проблема сырья — одна из острейших в цеху. Так, летом 1998 г. цех вынужден был даже отправить своих работников в неоплачиваемый двухмесячный отпуск.

Оборудование в цеху не менялось со времени открытия производства, хотя в целом его технический уровень позволяет производить продукцию с требуемыми российским рынком характеристиками. Гор­достью цеха является оборудование немецкой марки «Ципман», еще производства ГДР. В конце 80-х годов по японской технологии было налажено производство термосов.

В целом на производство товаров широкого потребления прихо­дится в денежном выражении 20% от всего объема продукции, вы­пускаемой «АМЕТ».

Что в будущем?

Для того чтобы понять, есть ли будущее у завода в нынешней ситуации, необходимо посмотреть на положение в российской металлургической промышленности в целом.

По прогнозам Комитета по металлургии, фирм Roland Berger и Saufre Conseil, в 2005 г. потребление проката в России составит 35—50 млн. т., что также ниже имеющихся мощностей и достигнутого в 1988 г. уровня производства (чугун — 61,4 млн. т., сталь — 82,6 млн. т., прокат готовый — 73,3 млн. т.).

Если в западных и развивающихся странах в последние десятиле­тия происходила структурная перестройка черной металлургии, сопровождавшаяся сокращением мощностей за счет улучшения их технологической структуры, то в бывшем СССР и в том числе в России в это время события развивались совершенно иным образом. Проис­ходило наращивание производственных мощностей и объемов произ­водства при сохранении большого количества морально устаревших и физически изношенных цехов и агрегатов. Это означает, что, скорее всего, в ближайшей перспективе и в России будет происходить:

• сокращение производственных мощностей и приведение их в соответствие с реальными потребностями рынка;

• ликвидация части металлургических заводов и цехов;

• уменьшение численности персонала;

• повышение конкурентоспособности производств, остающихся в эксплуатации, на основе их модернизации.

Можно с большой степенью вероятности предположить, что этот процесс ликвидации затронет в первую очередь старые цеха и заводы, особенно малые, тогда как крупные металлургические заводы суме­ют, в том числе при поддержке государства, получить инвестиции с целью проведения на них структурной перестройки и приведения их в состояние, при котором они будут конкурентоспособными на внут­реннем и мировом рынке с позиций ассортимента, качества продук­ции и затрат на ее производство.

Что касается «АМЕТ», то создание здесь новых мощностей по производству стали и толстолистового проката взамен существующего мартеновского цеха и листопрокатного цеха № 1 «не вписывается» в стратегию развития металлургии России и Челябинской области: в России и области имеются избыточные мощности по производству стали и листового проката и уже начата реконструкция сталеплавильных про­изводств области (ММК, ЧМК, ЗМЗ).

Кроме того, создание современного сталеплавильного производ­ства, как показали расчеты по бизнес-плану, сделанные французски­ми консультантами, потребует больших капитальных затрат не только на основное производство (электропечь), но и на инфраструктуру (ли­нии энергоснабжения, производство аргона, кислорода, подготовка лома, подготовка персонала и т.д.). При этом отыскать источники финансирования капитальных вложений в «АМЕТ» в настоящее вре­мя практически невозможно.

Что же делать?

Собственный анализ, сделанный руководством предприятия, заключения консалтинговых фирм Roland Berger и Saufre Conseil, работавших в 1996 г. в рамках программы Tacis, подвели «АМЕТ» к выво­ду, что мартеновский цех и листопрокатный цех № 1, которые, как было отмечено ранее, составляют основу завода и города, нужно вы­водить из эксплуатации или, попросту говоря, закрывать.

Листопрокатные цехи № 3 и № 2 должны быть сохранены и постепенно реконструированы для выпуска продукции, имеющей спрос на рынке. Производство аморфных материалов следует, по мнению руководства, сохранить на существующем уровне и развивать по мере развития рынка.

Производство товаров широкого потребления сохраняется и развивается с целью обеспечения потребностей областного и российско­го рынков по количеству и качеству.

Необходимость закрытия основных мощностей завода становилась все более очевидной. Но проблема заключалась в том, что было со­всем не ясно, что же делать с высвобождающимися из основного и вспомогательного производства людьми? Одно вырисовывалось все яснее. Как отметил в одной из бесед генеральный директор завода: «Хотим мы этого или не хотим — производство необходимо диверси­фицировать. Время работает против нас».

Вопросы и задания

1. В чем состоят сильные и слабые стороны данного предприятия?

2. Какую стратегию развития можно порекомендовать руководству предприятия?

3. Диверсификация производства — плюс или минус для потенциального инвестора?

4. Какие угрозы существуют на пути реализации Вашего плана развития предприятия; какие меры можно принять, чтобы их избежать?

5. С чего бы Вы, будучи консультантом, начали работу с данным предприятием?

Услуги консультантов

В 1998 г. «АМЕТ» был выбран для участия в программе Тасис-ТЕРФ. В соответствии с практикой, активно используемой английс­кой консультативной фирмой IMC Consulting Ltd., для реализации проекта была создана группа, в которую вошли представители заво­да, российские консультанты из фирмы «Группа ЦентрИнвест» и спе­циалисты IMC. После кропотливого анализа рынков, логистики операций и финансовой состоятельности производства консультанты IMC пришли к тому же выводу, что и предыдущие консультанты, — «про­изводство стали мартеновским способом не имеет будущего».

Руководство «АМЕТ», признавая, что мартеновский процесс производства стали является устаревшим и неконкурентоспособным, попросило содействия в разработке способов деятельности, которые позволили бы в будущем максимально безболезненно провести за­крытие нерентабельных цехов и обеспечить высвободившийся персо­нал работой.

Анализируя этот запрос, Джон Бакарак, директор консалтинговой фирмы IMС, подчеркивает, что успех в создании альтернативных производств и рабочих мест зависит, прежде всего, от трех важнейших факторов:

•организации среды, в которой новые производства могли бы развиваться и процветать;

• тщательного и кропотливого анализа потенциальных рынков, цен и издержек производства;

• предпринимательского отношения со стороны руководства.

Именно эта позиция была заложена в основу возможных, по мнению консультантов, сценариев будущего развития «АМЕТ».

Сценарии закрытия

При отсутствии твердых планов закрытия производства IMC разработала два альтернативных сценария для будущих перспектив завода.

1. При первом производство стали продолжается в течение всего периода (1999—2005 гг.). Этот вариант является идеальным.

2. При втором производство стали прекращается и мартеновский процесс и прокатный стан № 1 закрываются в конце 2002 г.

По расчетам, при реализации этих двух сценариев необходимо создание 2000 новых рабочих мест — не просто мест занятости, как это часто бывает в дотируемых государством программах, а рабочих мест, которые бы были прибыльными.

Общим для обоих сценариев является допущение (особо подчеркиваемое IMC как чрезвычайно важное), что в будущем не будут приниматься новые работники для замещения работников, уходящих на пенсию или увольняющихся с завода по другим причинам. По расче­там IMC, сочетание политики воздержания от найма работников и естественной убыли их числа с течением времени значительно снизит уровень занятости. IMC предположила естественное снижение занято­сти около 5% в год. В итоге, по оценке IMC, при проведении такой политики занятости количество работников снизится приблизительно на 1100 чел. между 1998 и 2005 гг. и составит 2700 против прежнего количества 3800 чел. (исключая работников социальной сферы).

IMC считает, что после закрытия мартеновского производства и прокатного цеха №1 в декабре 2002 г. будет снижена потребность в рабочей силе еще на 1000 работников. Это число включает как работа­ющих в рассматриваемых цехах (в настоящее время около 660 работ­ников, но это число снизится к концу 2002 г. примерно до 510 чел. вследствие естественной убыли), так и тех, кто производит вспомога­тельные работы в других местах завода. По оценке IMC, для «АМЕТ» существует приблизительное соотношение 1:1 между основными и вспомогательными работниками и соответственно около 500 чел. вспо­могательного персонала (в дополнение к сокращенным основным ра­ботникам) станут лишними при прекращении производства стали.

Ниже показаны эти два сценария занятости (табл. 29).

Таблица 29

Количество работников «АМЕТ», исключая

социальную сферу (чел.)

При вычислении влияния на показатели завода первого сценария фирма IMC предположила, что сокращение персонала не оказывает влияния на уровни выпуска продукции и, соответственно, имеет ме­сто значительное увеличение производительности по мере сокраще­ния персонала. Это допущение основывается на том, что в настоящее время существует значительный избыток рабочий силы, который мож­но сократить без ущерба для выпуска заводом продукции.

По той же причине во втором сценарии не предполагается умень­шение выпуска между 1999 и 2002 гг., однако выпуск продукции бу­дет снижаться после закрытия сталелитейного производства, начиная с 2003 г.

Сокращение персонала по первому сценарию, убеждены англий­ские консультанты, нетрудно осуществить при условии, что оно явится результатом естественного снижения занятости и также должно привести к сокращению расходов на зарплату, что неизбежно улучшит финансовые показатели завода. Однако закрытие сталелитейного про­изводства, включенное во второй сценарий в конце 2002 г. приведет к уменьшению возможностей для обеспечения персонала работой, но руководство предприятия против увольнения работников. Следователь­но, по мнению IMC, целью для руководства компании должно яв­ляться создание как можно большего количества новых прибыльных рабочих мест с настоящего момента до года закрытия производства, чтобы избежать или свести к минимуму вынужденное сокращение персонала и социальные издержки безработицы.

Характеристики

Список файлов книги