101773 (764963), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Удобно для дальнейшей работы описать „надлежащее состояние” в виде набора характеристик процесса (на этом этапе – не количественных, а качественных). При этом желательно помнить о всех заинтересованных сторонах процесса и выбирать характеристики, которые отражают их интересы. Например, для процесса закупок основными характеристиками могут быть такие: наличие сырья, необходимого для выполнения производственной программы; качество этого сырья; приемлемая цена сырья; минимальные запасы сырья; отсутствие потерь сырья при хранении; удобство и прозрачность для поставщиков. Еще раз можно подчеркнуть: на этом этапе руководителю не следует задумываться о том, как именно он будет получать информацию о соответствии процесса определенным характеристикам – речь идет только о том, что эти характеристики важны и потому система управления процессом должна будет обеспечить их наличие.

Какая информация нужна Вам для принятия решений относительно того, отвечает ли процесс своему «надлежащему состоянию», нуждается ли он в изменении? Информация, которая подается от процесса для анализа руководством, должна быть достаточной, чтобы обеспечить обоснованное решение: может ли процесс выполняться так же и в дальнейшем? Или он нуждается во вмешательстве и определенных изменениях? Какие именно изменения это должны быть? Именно на обоснованность этих решений и должны быть направлены все отчеты и другие формы поступления информации от процесса к высшему руководству. Важно, чтобы объем этой информации был достаточным, чтобы она позволяла всесторонне проанализировать процесс и выявлять отклонения от „надлежащего состояния” и проблемы, которые могут возникать относительно всех аспектов процесса. На этом этапе для каждой из характеристик „надлежащего состояния” должен задаваться вопрос: какая именно информация позволит руководству увидеть, есть ли эта характеристика в процессе. Не всегда определение такой информации будет очевидным, часто придется творчески продумывать новые источники и категории информации. Но такой подход позволит определить информацию, которая действительно будет интересной для руководства, будет сознательно рассматриваться им и использоваться для принятия решений.

Одной из причин проблем при построении системы мониторинга процесса является неточная трактовка требования стандарта ISO 9001 относительно измеряемости целей, а следовательно и результатов мониторинга процесса. Часто это безосновательно трактуется как требование представлять эти результаты только в количественном виде. На практике эта трактовка приводит к тому, что мониторинга процесса сводится к измерению 3-4 количественных параметров, а огромный объем отчетности, на основании которого и принимаются реальные управленческие решения, остается за пределами системы. Но понятия „измеряемый” и „количественный” являются разными, измеряемый может означать и бинарную характеристику „да/нет”, „сделано/не сделано”. Важным является то, чтоб информация, которая подается на рассмотрение руководству, была объективной и надежной, чтобы ее можно было проверить. Важными формами мониторинга процессов, которые не сводятся к количественным параметрам, могут быть, например:

• мониторинг выполнения графика работ в рамках процесса (графика обучения, программы маркетинговых исследований и т.п.);

• предоставления перечня определенных ситуаций, которые возникли в рамках процесса (перечень жалоб потребителей, случаев освобождения сотрудников и т.п.).

В любом случае, требования и пожелания руководства относительно того, какая именно информация о процессе ему нужна, какую информацию оно готово использовать для принятия решений, являются первичными относительно любых других соображений.

С какой периодичностью Вы хотите получать эту информацию и с какой периодичностью Вы готовы ее рассматривать? Определяя периодичность анализа надо учесть такие соображения:

• насколько часто руководитель с учетом собственной занятости сможет уделить необходимое внимание этой информации;

• какой промежуток времени должна характеризовать информация, чтобы можно было говорить о действительных изменениях в процессе, которые нуждаются во вмешательстве руководства, а не о его случайных вариациях (возможность увидеть «лес за деревьями»).

Надо заметить, что периодичность анализа информации может выглядеть не только как „ежемесячно”, „ежеквартально”, но и как „по итогам каждого маркетингового исследования”, „после внедрения нового вида продукции” и т.п. Кроме того, целесообразно попробовать несколько унифицировать периодичность анализа разных видов информации для упрощения общей системы; например, можно рассмотреть, следует ли определенную информацию анализировать еженедельно, а другую – ежедекадно.

Надо различать периодичность предоставления определенной информации руководству и периодичность ее анализа. Например, информация о результатах процесса производства может подаваться генеральному директору ежедневно, а рассматривать ее он будет ежедекадно (безусловно, может рассматривать он ее и чаще, но обязан это делать только не реже чем раз в декаду).

В какой форме Вам удобно получать эту информацию? Конечно, форма предоставления информации должна быть удобной для руководства, это могут быть и специальные отчеты, и протоколы, и записи в журналах, которые периодически просматриваются руководителем, и разные электронные формы. Важно, чтобы форма предоставления позволяла руководителю быстро и удобно строить заключения на основе полученной информации, увидеть тенденции, проблемы, отклонения и т.п. С этой точки зрения одной из наименее удобных форм для предоставления информации являются традиционные большие таблицы («простыни») с числами. Ведь увидеть в них определенные закономерности может быть очень непросто.

Возможными пожеланиями от руководителей относительно представления информации могут быть такие:

• предоставление информации в тенденции за определенное время;

• предоставление информации в виде графиков, диаграмм и т.п.;

• сегментация предоставленной информации по разным критериям;

• предоставление дополнительных комментариев и объяснений к информации;

• предоставление информации в графическом виде (с иллюстрациями, схемами и т.п.).

Особое внимание этому вопросу можно уделить, если информация подается в электронном виде (например, через ведение определенных форм на внутреннем сайте организации в режиме реального времени). Ведь современные информационные технологии предоставляют значительно больше возможностей для представления информации и их надо творчески использовать.

Кто может готовить эту информацию для Вас? Определяя ответственность за представление определенной информации для анализа, важно учесть, кому доверяет эту функцию руководитель, на информации из каких источников он готов базировать свои решения. Это может касаться как квалификации соответствующего сотрудника (особенно, если руководитель хочет получать не «голые» данные, но также комментарии и объяснения к ним), так и его объективности и беспристрастности.

Например, подготовка информации относительно уровня качества продукции может быть доверена директору по производства или руководителю ОТК, информации относительно состояния расчетов с поставщиками – финансовому или коммерческому директору и т.п.

Какие именно источники первичных данных могут использоваться для подготовки информации для Вас? Во многих случаях источники информации являются очевидными. Но иногда следует уделить внимание их определению. Ведь от их надежности зависит насколько руководство сможет учитывать соответствующую информацию при принятии решений. Это особенно характерно для ситуаций, когда первичные данные могут появляться в разных структурных подразделениях и надо определить единую схему их регистрации, сбора и обобщения. Например, такая проблема возникнет, если руководитель хочет получать информацию о жалобах потребителей, которые могут поступать в разные структурные подразделения, о предложениях по усовершенствованию от сотрудников, которые внедряются в подразделениях и т.п.

Как Вы будете рассматривать эту информацию и принимать решения на ее основании? Именно этот вопрос является самым сложным – ведь отвечая на предыдущие вопросы руководитель определял требования к работе своих подчиненных, которые готовят ему информацию для рассмотрения, а теперь он должен сам принять на себя ответственность за ее анализ.

В первую очередь, следует определиться, будет предоставленная информация анализироваться коллегиально, на определенном совещании, или индивидуально одним из руководителей. Если принято решение о коллегиальном анализе информации (совет директоров, технический совет, оперативное совещание, целевое совещание и т.п.), следует предусмотреть механизмы, которые гарантировали бы, что соответствующий вопрос будет с определенной периодичностью вноситься в повестки дня. Часто при создании действенной системы анализа и усовершенствования, приходится формализовать существующие или вводить новые подобные меры, особенно на нижних уровнях (оперативное совещание у директора по направлению или начальника цеха).

Если принятое решение об индивидуальном анализе информации, важно обеспечить документированные доказательства того, что такой анализ действительно проводился, даже если по его итогам не было принято никакое решение. Простейшим вариантом этого могут быть резолюции соответствующих руководителей на отчетах типа: „Проанализировал, проблемы не выявлены. В решении об усовершенствовании не нуждается” (или „Решение по итогам анализа отражены в распоряжении №...”).

Определяя подобную схему, часто организации „перегружают” мероприятия и совещания высшего уровня информацией из разных источников. Ведь вся эта информация важна и высшее руководство хочет держать ее в своих руках. Желательно дополнительно проанализировать разработанную схему на предмет того, реально ли успевать рассматривать на совещаниях высшего руководства всю запланированную информацию с определенной периодичностью. Часто после такого анализа руководителям высшего звена приходится соглашаться на делегирование полномочий по рассмотрению информации на низшие уровни. Конечно, определенная информация может рассматриваться одновременно на нескольких уровнях управления с разной периодичностью; например, ежемесячно – директором по направлению и ежеквартально – на совете директоров.

Для более четкого гарантирования выполнения требований стандарта ISO 9001 относительно корректирующих действий, а также для обеспечения того, что анализ не превратится в формальность, полезно определить те проблемные ситуации („несоответствия” в широком значении этого слова), когда принятие определенных решений является обязательным (по крайней мере, решений относительно проведения дополнительного анализа ситуации).

Как Вам удобно оформлять решения, принятые на основании этой информации? Формой представления решений могут быть приказы, распоряжения, протокольные решения, резолюции на документах и т.п. Для всех этих форм должно быть гарантировано определение конкретных исполнителей и сроков выполнения решений, а сами решения должны представляться в форме, обеспечивающей их однозначное понимание и возможность реального контроля их выполнения (они не должны выглядеть как „обратить дополнительное внимание на необходимость дальнейшего усиления...”).

При этом можно отдельно рассмотреть ситуации, когда по итогам анализа сразу принимается решение об усовершенствовании, а также когда определяется потребность в дополнительном изучении ситуации (создание рабочей группы, проведение специальных исследований, начало проекта и т.п.).

Как Вы хотите получать информацию о состоянии выполнения Ваших решений? Здесь могут быть рассмотрены такие вопросы:

• выполнение должно контролироваться, а руководитель информироваться только по завершении срока выполнения, также с опережением на его определенных стадиях (например, еженедельно на протяжении срока выполнения)?

• руководитель должен информироваться только в тех случаях, когда определенное мероприятие не было выполнено или во всех случаях?

• руководитель должен информироваться сразу по завершении срока выполнения мероприятия или периодически (например, ежемесячно о всех мероприятиях, срок выполнения которых завершился)?

• информацию о выполнении мероприятия подают их исполнители, специально назначенные ответственные за контроль или отдельный специалист, или структурное подразделение (отдел контроля)?

Собрав и согласовав соответствующую информацию для всех процессов, можно строить целостную систему анализа и усовершенствования деятельности организации.

Часть определенной деятельности может рассматриваться как составляющая соответствующих процессов (например, производственные совещания могут рассматриваться как часть процесса производства, учебно-методические совещания – как часть процесса управления персоналом). Другую часть может быть целесообразным рассматривать, как отдельный процесс («Оперативное управление», «Анализ и усовершенствование» и т.п.), входами которого является информация о функционировании организации и ее окружении, в том числе – информация о результативности и эффективности процессов, а выходами – управленческие решения, принятые на основании этой информации. В первую очередь в такой отдельный процесс следует выделить мероприятия, которые проводятся высшим руководством и на которых происходит общий анализ функционирования организации. Граница между «анализом в рамках процессов» и «анализом в виде отдельного процесса» определяется каждой организацией самостоятельно.

Для удобного документирования этой системы предлагается две формы таблиц (образцы – фрагменты такие таблицы приведены на рисунках). Первая из них включается в документированную методику выполнения каждого из процессов и описывает схему его мониторинга. Вторая – может быть частью методики процесса анализа и усовершенствования, (а по необходимости – и других процессов, в части «локального» анализа) и описывает общую схему рассмотрения информации и принятия решений на ее основе.

Характеристики

Список файлов статьи