99309 (764563), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Наталья Тиморина считает, что оценку результатов работы (аттестацию) должен проводить лично непосредственный руководитель. Наиболее эффективным подходом в данном случае является деловая беседа с сотрудником, в ходе которой сотрудник проводит самооценку своих достижений, а руководитель, опираясь на фактическую информацию, дает свою оценку результатам и путям достижения. Такая комплексная оценка позволяет формировать осознанное отношение сотрудников к собственной работе и укреплять стандарты корпоративной культуры и методов работы компании, которые обеспечивают долгосрочность развития и создание конкурентного преимущества компании. Еще одним результатом аттестации является определение размера материального вознаграждения.

ПРЕИМУЩЕСТВА УПРАВЛЕНИЯ ДОСТИЖЕНИЯМИ

Александр Федченко, директор по региональной политике корпорации «Инком», делится своим опытом: «Наличие целей развития каждого региона позволяет делегировать больше полномочий региональным управляющим. Ведь цели говорят им, каких результатов необходимо достичь, а не что они должны для этого делать. Свободы у руководителей в регионах ровно столько, сколько они сами могут «выдержать». Если филиал успешно работает, длительное время достигает поставленных перед ним целей, то его руководитель получает все больше самостоятельности в принятии решений. Например, я могу не посещать по полгода филиалы, показывающие стабильно высокие результаты в достижении установленных целей. Мы постоянно развиваем и усовершенствуем систему управления по целям. С развитием информационной корпоративной системы появляется возможность отслеживать новые, количественные и качественные

показатели достижения целей, делать более точный расчет долевого участия в результате отдельных сотрудников».

Алексей Гачковский, президент группы компаний ОЛ.Консалтинг, также говорит о результативности этой системы в управлении крупной консалтинговой компанией: «Внедряют в нашей группе эту систему уже давно. Со своей стороны, я понимаю, что без нее было бы неэффективным управление холдингом, да и не только холдингом, а любой компанией. Менеджеры и партнеры нашей группы уже даже и не помнят, как можно обходиться без четко поставленных целей, показателей их достижения и реальной помощи своим подчиненным. А ведь такие времена были в обозримом прошлом 4-5 лет назад, когда рост компании был хаотичен и неконтролируем. Теперь наши управленцы с большей степенью уверенности могут планировать и контролировать достижения бизнеса, целевое развитие сотрудников. Сейчас мы нацелены на развитие самоуправляемой системы».

С другой стороны, не все так безоблачно. Наиболее частыми проблемами при внедрении системы управления достижениями, по мнению Натальи Тимориной являются:

Изменение целей и задач в середине периода.

Необходимость документировать договоренности.

Использование руководителем системы планирования и аттестации в целях наказания сотрудников.

Ограничение верхнего порога материального вознаграждения.

Определение заведомо заниженных значений показателей с целью гарантировать получение премии.

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ

Что можно сделать для повышения эффективности системы управления достижениями? В первую очередь, необходимо обучить руководителей эффективным подходам в использовании системы управления достижениями. Во-вторых, в случае возникновения форс-мажорных обстоятельств (изменений в законодательстве, решение об аннулировании ранее запланированных проектов) согласовывать пересмотр целей с сотрудниками. Важно также научить и убедить руководителей разделять процессы дисцип-линирования сотрудников и управления достижениями, вести документирование планов и результатов и определять реальные и направленные на развитие компании показатели результатов деятельности

Вопрос, касающийся ограничения максимальных размеров материального вознаграждения, как правило, остается всегда открытым. Компания вынуждена контролировать расходы, связанные с оплатой труда и премированием сотрудников в рамках определенного бюджета, и не может позволить себе выплатить больше премий, чем было запланировано. В свою очередь, такая ситуация может привести к снижению уровня мотивации сотрудников. Поэтому необходимо предусмотреть систему нематериальных стимулов и программ публичного признания вклада сотрудников в значительное перевыполнение показателей.

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.gaap.ru

Характеристики

Список файлов статьи