99242 (764489), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

К1 = затраты на персонал фронт офиса / объем продаж (1)

К2 = затраты на рекламу / объем продаж (2)

К3 = затраты на продвижение продаж / объем продаж (3)

Под затратами на продвижение продаж понимаются: затраты на прямой маркетинг, связи с общественностью, стимулирующую деятельность. На наш взгляд, постоянный контроль за соотношением между затратами на маркетинг и объемом продаж поможет банку держать маркетинговые издержки на необходимом уровне.

3 этап. Финансовый анализ. Для финансового анализа используются данные из баланса и счета и прибылей и убытков коммерческого банка.

Контроль прибыльности заключается в определении фактической рентабельности различных продуктов и сегментов рынка. Методика расчета состоит в определении издержек на каждый продукт и сегмент клиентуры соответственно, которые соотносятся с полученными доходами:

Пп = доход от реализации продукта / издержки на продукт (4)

Пк = доход, получаемый от клиента / издержки на клиента (5)

Издержки на продукт: затраты на производство банковского продукта.

Издержки на клиента: затраты на обслуживание клиента.

Такие сведения позволяют решить, следует ли расширять, сокращать или совсем сворачивать продажу тех или иных продуктов, проведение той или иной маркетинговой деятельности.

4 этап. Контроль эффективности работы клиентского подразделения заключается в определении, являются ли эффективными методы организации и управления персоналом клиентского подразделения, рекламной деятельностью и продвижением банковских продуктов и услуг.

За ответственными сотрудниками закрепляются клиенты (существующие и/или потенциальные) определённых сегментов, в отношении которых они проводят соответствующие маркетинговые мероприятия. Такой подход позволяет вовлечь сотрудников в реализацию маркетинговых мероприятий, четко закрепить за работниками конкретных клиентов, которые бы уже знали при обращении/приходе в банк, с кем контактировать, наилучшим образом оценить эффективность усилий по продвижению банковских продуктов, контролировать и при необходимости корректировать маркетинговый план.

Нами предложен подход, который представляет собой эффективный инструмент оценки “визита” сотрудника. Предполагается при этом, что новички совершают визиты в сопровождении опытных продавцов, способных оценить работу первых. Оценка эффективности предпринимаемых действий по продвижению банковских продуктов и услуг.

A. Прямой маркетинг: показывает, сколько клиентов вовлечены в деятельность прямого маркетинга.

B. Контакты: показывает, сколько выявлено эффективных контактов со стороны тех клиентов, в отношении которых были предприняты действия прямого маркетинга.

C. Встречи и/или визиты: указывается, сколько встреч и/или визитов было проведено после контактирования.

D. Переговоры: указывается, сколько проведено переговоров на основании встреч и/или визитов.

E. Предложения: показывает, сколько предложений было выдвинуто во время переговоров.

F. Результаты: указываются результаты (как положительные, так и отрицательные) на выдвинутые предложения.

G. Выводы: рассматриваются те действия по приему и обслуживанию клиентов в банке, которые привели к приобретению продуктов.

эффективность контактов = B/A (в %) (6)

эффективность вовлечения = C/B (в %) (7)

эффективность беседы = D/C (в %) (8)

эффективность переговоров = E/D (в %) (9)

эффективность общего действия = G/A (в %) (10)

Таким образом, внедрение предлагаемого подхода по оптимизации работы с клиентами, заключающееся в организации клиентской базы, формировании клиентского подразделения в рамках работы службы маркетинга позволит: повысить эффективность коммуникаций с клиентами; снизить клиентские риски и повысить надежность и конкурентоспособность банка на финансовом рынке; облегчить процесс удержания старых клиентов, а также поиска и привлечение потенциальных клиентов; усовершенствовать процесс разработки новых банковских продуктов и услуг в соответствие с потребностями клиентов, а также более точно прогнозировать принципы коммерческой деятельности в отношении клиентской базы (позволит выявлять потребности клиентов в банковских продуктах, определять степень удовлетворенности качеством банковских услуг.

В третьей главе «Перспективы и направления развития маркетинговой деятельности в региональных коммерческих банках» проведено исследование и оценка готовности к внедрению системы банковского маркетинга, посредством изучения уровня и степени организации банковского маркетинга в регионе за период 2002-2006гг. (на примере Краснодарского края в целом, и г. Сочи в частности). Выявив основные тенденции и динамику развития банковского маркетинга в регионе в целом, для более детального исследования степени распространения банковского маркетинга в региональных банках нами было проведено маркетинговое исследование в г. Сочи, позволившее выявить конкурентные преимущества и недостатки местных региональных кредитных организаций (таблица 3).

Таблица 3 - Преимущества и недостатки региональных коммерческих банков

Проведенный нами анализ развития банковского маркетинга в Краснодарском крае и в г. Сочи позволил разработать ряд следующих рекомендаций по организации маркетинга в местных региональных коммерческих банках края:

- Автоматизировать не только свои финансовые системы, но и основной процесс, так как все традиционные способы извлечения прибыли уже исчерпаны и испробованы, корпоративные клиенты поделены, а конкуренция высока и сконцентрирована в основном на розничном обслуживании. Тем более, что большинство региональных банков г. Сочи стремятся перейти из разряда специализированных в универсальные – все это требует внедрения информационных технологий, базирующихся на применении методов маркетинга, т.е. ориентирования на потребности индивидуального клиента.

-Внедрить функциональный блок CSS (автоматизация службы поддержки и обслуживания клиентов), т.к. слабыми местами региональных местных банков, как показало наше исследование, является низкий уровень обслуживания клиентов. Внедрение именно этого функционального блока позволит банкам снизить издержки на службу поддержки, улучшить качество предоставляемого сервиса, повысить удовлетворенность клиентов.

- Формировать модель банковского маркетинга с учетом следующих условий и аспектов:

• ориентация маркетинговых исследований на конкретную территорию с учетом ее специфических особенностей (экономических, географических, климатических, социальных, культурных и национальных традиций);

• учет перспективных экономических планов прогнозов развития региона;

• особенности работы региональной власти (политическая ориентация, стиль руководства, субъективные факторы);

• отсутствие специализированных маркетинговых (консалтинговых) фирм, обеспечивающих профессионально высокой по качеству информацией о состоянии регионального рынка банковских услуг;

• отсутствие профессионалов - маркетологов в региональной банковской сфере;

• низкая массовая банковская культура в регионе, непросвещенность широких слоев населения о новых банковских технологиях;

• отсутствие «маркетинговой культуры» у руководителей региональных банков;

• недостаточность экономического потенциала региональных банков для внедрения технических новшеств в банковские технологии;

• оторванность региональных банков от информационных центров России в силу отсутствия единого информационного пространства как основы информатизации общества;

• изменение в конкурентном соотношении сил в связи с уходом филиалов московских и иных крупных банков.

Другим направлением развития региональных банков, как показало исследование, должны стать современные маркетинговые подходы, касающиеся применения технологий Интернет, так как региональные банки имеют ограниченные финансовые ресурсы и не могут конкурировать с инорегиональными банками в одной ресурсно-финансовой нише.

Основным их преимуществом, по нашему мнению, может стать разработка программ привлечения потенциальных клиентов и повышение лояльности уже существующих, применяя элементы маркетинга, ориентированного на конкретного клиента. Данная программа, на наш взгляд позволит, создать сегмент высоко лояльных и приверженных к банку клиентов, тем самым повысит конкурентоспособность и имидж региональных банков на финансовом рынке. Нами предложен авторский вариант программы привлечения и удержания клиентов в региональных коммерческих банках (социальный подход).

Обобщая вышесказанное, следует отметить, что анализ динамики и эффективности деятельности коммерческих банков Краснодарского края и г. Сочи в разрезе банковского маркетинга, позволил выявить основные тенденции и проблемы регионального банковского сектора и недостатки местных региональных банков, а также основные конкурентные преимущества местных региональные банков г. Сочи. Полученные результаты позволили разработать программу привлечения и удержания клиентов региональными банками, применяя элементы социальной концепции банковского маркетинга.

Развитие банковского маркетинга, как показало исследование, связано с применением данной концепции в сети Интернет, используя банковские Интернет - технологии и сетевой ресурс банка. Так, нами была проведена классификация всех существующих видов финансовых услуг банков, представленных в сети Интернет, выделены их принципиальные отличия. В работе также проанализирована сущность виртуальных банков и выявлены преимущества и недостатки их функционирования. Выявлены факторы, взаимодействия банка с клиентами и его инструменты, а также их разделение на 2 группы: деловой доступ и домашний доступ. Дана сравнительная характеристика делового доступа и домашнего доступа к услугам банков.

Анализ особенности Интернет услуг в банках, позволил выявить следующие проблемы и препятствия развития Интернет банковских услуги и внедрения маркетинга в России: низкая степень информатизации регионов, неразвитость розничного обслуживания при развитом обслуживании юридических лиц, в том числе с использованием электронных расчетов; не признается электронная подпись, что существенно затрудняет проведение электронных трансакций; не определены основные принципы Интернет - банкинга., а также отсутствуют минимальные требования, касающиеся защиты конфиденциальной банковской и финансовой информации.

На наш взгляд, необходимо определить их назначение с тем, чтобы они не носили ограничивающий характер, а содержали приоритетные направления развития систем безопасности и защиты информации, также весьма важным представляется адаптировать мировой опыт по обеспечению конфиденциальности информации и по формированию законодательной базы предоставления финансово-банковских услуг в Интернет.

В свете вышеизложенных особенностей развития банковских Интернет - технологий на отечественном рынке необходимо решение вопроса выбора модели развития Интернет- банка и расширения спектра его услуг. На наш взгляд, российским коммерческим банкам, целесообразно обратиться к стратегии, объединяющей преимущества виртуального и традиционного (многоканального банка). В расчет должен приниматься ряд факторов, в том числе требования клиентов к банковскому обслуживанию, особенности отечественной банковской системы. Российские компании не привыкли общаться со своим банком на виртуальном уровне, поэтому на этапе становления Интернет - банкинга не следует забывать об индивидуальном подходе к клиенту. Здесь весьма полезным с практической точки зрения, является внедрение методов социального маркетинга, который позволит адаптировать возможности Интернет услуг под индивидуальные потребности клиента, что тем самым обеспечит удержание старых, а также привлечение новых потенциальных клиентов.

Характеристики

Список файлов статьи