99242 (764489), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

банка

Низкая

Унифицированная потребности клиента Дифференцированная

1

Массовый маркетинг

Персонализация не имеет смысла

2

Целевой маркетинг

Оказание помощи при

выборе продуктов

3

«Выборочный» маркетинг

Выявление, привлечение и удержание наиболее прибыльных клиентов

4

«Маркетинг 1:1»

Клиентоориен-тированность

Рисунок 1- Экономическая целесообразность работы банка

ориентированной на клиента

С помощью представленной матрицы можно судить о границах целесообразности клиентоориентированности. Другими словами, в случае, когда потребности клиентов унифицированы, и отмечается незначительная разница с точки зрения выгодности работы с ними, для привлечения клиентов банка наиболее целесообразно применять средства, используемые на массовом рынке.

«Квадрант 1»- клиентоориентированность не имеет экономического смысла ввиду больших затрат. В «квадранте 2» клиенты могут незначительно отличаться по прибыльности, но они часто сталкиваются с проблемой правильного выбора банковских продуктов и услуг. Поэтому персональная работа с ними позволяет осуществлять эффективный выбор продукции, может принести им значительную дополнительную ценность.

В «квадранте 3» важнейшие свойства продукции мало отличаются для ее пользователей, однако интенсивность ее потребления может изменяться в значительно степени. Примером, может служить сделки с ценными бумагами. Основной целью банков, позиционированных в данном квадранте, является выявление, привлечение и удержание наиболее прибыльных для компании клиентов. Одним из способов реализации этой задачи является применение «выборочного» маркетинга (frequency marketing), «предлагающего постоянным клиентам программы обеспечения непрерывного взаимодействия». Подобные персональные программы предусматривают стимулирование наиболее прибыльных клиентов для того, чтобы они делали покупки именно в данной коммерческом банке. «Квадрант 4» представляет собой индивидуализированный маркетинг «1:1». В данном случае разнообразие потребительских нужд и оценок прибыльности требует от банка специализированных и полностью персонализированных и клиентоориентированных подходов, что может привести к лояльности потребителей услуг и банковских продуктов.

Подобный подход реализации маркетинга в банке может быть достигнут путем построения информационной системы, изначально разработанной для клиента. Информация о каждом контакте банка с клиентом должна фиксироваться и анализироваться. На основе подобного анализа, можно создать портреты различных групп потребителей, прогнозировать их поведение на основании информации о предыдущем взаимодействии, выделять ключевые изменения в жизненном цикле клиента. Банк может разрабатывать маркетинговые акции по предложению новых банковских продуктов, адаптированных в соответствие с конкретными потребностями клиентов. Это приведет к значительному повышению эффективности маркетинговых усилий, а клиенты банка получат именно ту информацию и те продукты, которые им необходимы. Кроме того, при каждом обращении клиента в банк он легко узнаваем, и дальнейшее общение с ним может ввестись уже исходя из его индивидуальных характеристик и истории взаимодействия с банком. Таким образом, предлагаемый нами клиентоориентированный подход позволит решать задачи всего комплекса банковского маркетинга, ориентированного на социально-этическую концепцию.

В работе также проанализированы зарубежные подходы и особенности развития банковского менеджмента и маркетинга как одной их функций менеджмента. Анализируя опыт зарубежных банков, автором выделены основные направления развития банковского маркетинга, и разработаны рекомендации по адаптации зарубежных подходов к российским условиям в связи с развитием в России технологий взаимодействия с клиентами. Внедрение адаптированного зарубежного опыта в сфере банковского менеджмента и маркетинга российскими коммерческими банками, позволит по нашему мнению, получить ряд качественных преимуществ и выгод:

– развитие и поддержание лояльности клиентов;

– возможность подробного изучения хозяйственно-производственных показателей клиента;

– привлечение новых клиентов в случае успешного сотрудничества с постоянной клиентурой;

– создание собственной информационной базы банка по крупным клиентам;

– улучшение качества консультационных услуг;

– повышение квалификации банковского персонала.

Во второй главе «Организация маркетинговой деятельности современных коммерческих банков» проведена сравнительная характеристика типов маркетинговой стратегии в банке с точки зрения применения маркетинга, рассмотрены элементы маркетинговой стратегии, предложено авторское видение проблемы и разработаны рекомендации по формированию маркетинговой стратегии в региональных коммерческих банках и инструменты ее реализации.

В диссертационном исследовании нами обоснована необходимость реализации комплексной системы банковского маркетинга, внедрение которой следует начинать с формулирования маркетинговой стратегии банка, необходимой для достижения поставленных целей и задач банка и направленной на внешнее окружение банка, что в свою очередь позволит выявить сравнительные преимущества и выгоды для банков, получаемые в ходе реализации маркетинговой стратегии и повышающие эффективность банковского маркетинга.

Обосновано предложение внедрения маркетинговой службы (рис.2), реализующей концепцию социального банковского маркетинга, в региональных коммерческих банках.

Рисунок 2 - Взаимосвязь службы маркетинга с другими банковскими подразделениями (авторская разработка)

Исследование типов организации банковских служб, их отличительных признаков, функций показало, что существует потребность в разработке системы показателей для исследования спроса на оказываемые банковские услуги и основные направления маркетинговых исследований, необходимых региональным банкам для продвижения банковских услуг. Автором предложен механизм организации службы маркетинга в коммерческом банке, обоснованы основные принципы создания структурных подразделений и их функции в рамках организации предлагаемой службы маркетинга, а также разработаны должностные обязанности специалистов структурных подразделений.

При осуществлении региональными банками маркетинговой деятельности, ориентированной на потребности клиентов, возрастает их внимание, с одной стороны, к вопросам изучения рынка банковских услуг, освоения их новых видов; с другой стороны – к вопросам сохранения клиентов, создания и укрепления с ними долговременных взаимовыгодных партнерских отношений, что является залогом конкурентоспособности, и неразрывно связано с эффективной работой сотрудников отдела маркетинга, поскольку от их навыков и квалификации зависят взаимоотношения с клиентами. В этой связи нами предложена методика оптимизации работы с клиентами, заключающаяся в организации и аналитической обработке клиентской базы при формировании клиентского подразделения службы маркетинга банка, заключающая в проведении 3 этапов:

1 этап: сбор информации о клиентах и проведение сегментации клиентов путем разработанной автором карточки профиля, а также построение матрицы “продукты/клиенты”, которая позволяет определить для каждого сегмента наиболее подходящий продукт, выявить “узкие места” и перспективные продукты.

Таблица 1 - Матрица “продукты/клиенты”

где: n — количество видов банковских продуктов; m — количество потребительский групп; a, b,..., z — количество клиентов в 1-й, 2-й,..., m-й потребительской группе соответственно; S11 — количество продуктов первого вида; K11 — количество клиентов первой потребительской группы; S1’ — количество продуктов первого вида, приобретаемых клиентами первой потребительской группы; K1’ — количество клиентов всех потребительских групп, пользующихся продуктами первого вида; IS — общее количество приобретаемых продуктов всех видов за определенный период; IK — общее количество клиентов, приобретаемых продуктов всех видов за определенный период. Для оценки данной матрицы применяются два следующих неравенства:

a < K1 < n x a,

при этом, чем ближе значение K1 к (n x a), тем полнее удовлетворяются запросы потребителей первой группы; значение K1 не может быть меньше a, поскольку предполагается, что каждый представитель потребительской группы пользуется хотя бы одним банковским продуктом;

(a + b + ... + z) < IK < n x (a + b + ... + z).

Анализ матрицы “продукты/клиенты” позволяет определить потенциал рассматриваемого рынка, разделенного на сегменты для каждого банковского продукта, начать разработку бюджета “снизу-вверх”, определить коммерческие действия по внедрению специфических продуктов, выявить однородные продукты для каждого сегмента клиентуры, что значительно упростит работу работников клиентского подразделения и сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами.

2 этап: выбор критических факторов успеха (КФУ) и характеристика факторов банковского маркетинг-микса, осуществляемого с помощью разработанной анкеты и оценочного листа, которые результаты их анализа позволят выявить и проранжировать критические факторы успеха по каждому сегменту клиентуры и, следовательно, правильно определить маркетинговые стратегии регионального банка.

3 этап: анализ целевой клиентуры и оценка степени привлекательности выбранных сегментов экспертным путем, для чего нами предлагается следующая таблица 2, в которой представлены 10 оценочных факторов (каждому дается оценка от 1 до 3).

Таблица 2 - Оценка привлекательности целевых сегментов

Итогом анализа является определение индекса проникновения пункта продаж на целевой сегмент (данные по существующим клиентам и данные потенциального рынка).

Другим важным направлением оптимизации клиентской базы и маркетингового планирования в банке в целом является контроль. Он позволяет оценить возможные отклонения от запланированных показателей и/или от способов достижения намеченных результатов. По нашему мнению, оценку эффективности мероприятий по работе клиентами можно оценить поэтапно.

1 этап. Анализ рынка включает анализ рыночной квоты, т.е. анализ доли рынка, занимаемой банком в разрезе банковских продуктов и клиентов. Ниже приводится предлагаемая нами таблица контроля результатов по занимаемой доли на рынке по продуктам и клиентам.

2 этап. Анализ затрат на маркетинг предполагает определение того, что пункты продаж банковских услуг не тратит слишком много на маркетинг в своем стремлении обеспечить намеченные цели продаж. Для анализа затрат на маркетинг нами предлагается использовать следующие показатели:

Характеристики

Список файлов статьи