99032 (764316), страница 3
Текст из файла (страница 3)
- Уважением к процессу изменений и его содержанию.
- Способностью добиваться успеха, сотрудничая с функциями и подразделениями организации — "эрудиция и сметливость".
- Желанием получать вознаграждение по результатам работы и удовлетворением от успеха.
Проведенное исследование [5] позволило выделить следующие компетенции и специфические атрибуты эффективных менеджеров изменений:
Цели
- Восприимчивость к важным внешним изменениям и их влиянию на проект.
- Четкость определения целей.
- Гибкость в адаптации целей к изменениям, происходящим вне сферы контроля.
Роли
- Навыки формирования команды и привлечение к ее работе представителей основных заинтересованных групп.
- Навыки установления и использования внутренних и внешних контактов.
- Терпимость к неопределенности и способность к эффективным дои ям в условиях изменчивой внешней среды.
Коммуникации
- Умение донести до коллег значение планируемых изменений.
- Межличностные навыки: умение слушать, определять проблемы, yправлять собранием.
- Умение заразить людей энтузиазмом.
- Мотивация других сотрудников.
Ведение переговоров
- Позитивное представление планов преобразований другим людям.
- Ведение переговоров с ключевыми фигурами о ресурсах, изменениях планов, способность к компромиссам.
Политическая деятельность
- Владение информацией о распределении власти и коалициях.
- Навыки обращения в "истинную веру" скептиков и противников.
- Способность остановиться и оценить перспективы.
2.5. Деятельность внешних консультантов
Многие планирующие преобразования компании обращаются к услугам внешних консультантов. Взгляд со стороны может быть весьма полезен по следующим причинам:
- Нередко менеджерам требуется помощь для того, чтобы поставить правильный "диагноз" и идентифицировать проблемы — "они находятся
"внутри" проблемы и не могут быть объективны".
- Менеджеры нередко не осознают природу и источники внешнего опыта и знаний - "профессиональный работник обучен процедурам поиска дополнительных ресурсов".
- Менеджеры в целом обладают желанием конструктивных изменений, но не предпринимают никаких действий - "человек со стороны предлагает дополнительные ресурсы, используемые для выполнения задания".
- Организации должны учиться на своем опыте - "консультант помогает структурировать опыт и делать выводы".
- Организации выигрывают от дополнительной "пары глаз", и "две головы лучше, чем одна".
- Менеджеры, занятые оперативной деятельностью, часто нуждаются в помощи, направленной на формирование внешней среды и чувства сопричастности - ""человек со стороны" оказывает помощь в сопровождении процесса".
- Менеджеры часто не умеют анализировать опыт и использовать имеющиеся знания - "консультанты способствуют институционализации изменений, что гарантирует передачу навыков управления и знаний".
Деятельность внешних агентов изменений дополняет функции внутренних агентов, которые определяют потребность в помощи специалистов и призваны обеспечить освоение новых знаний и навыков сотрудниками организации, которым предстоит работа в новых условиях.
2.6. Заключение ко 2 главе
В практике менеджмента накоплен большой опыт проведения преобразований различных компаний. Разработаны дополняющие друг друга стратегии изменений, определены требования к личности лидера, проводящего перемены, сложился рынок внешних консультантов, внедряющих новации.
Общий алгоритм проведения преобразований можно кратко сформулировать в трех словах: подготовка, внедрение, контроль. При подготовке необходимо максимально учесть внутренние и внешние факторы, а также выбрать инструментарий и заручится поддержкой. Процесс внедрения должен быть решительным и последовательным, важна помощь союзников и нейтрализация противников. Контроль должен стать не только завершением и утверждением результатов изменений, но и началом следующего цикла преобразований.
Заключение
Процесс подготовки и проведения преобразований - сложная, ответственная, но необходимая для любой компании работа. В условиях быстро меняющейся среды выживают компании, которые научились быстро адаптироваться к переменам. Сегодня преобразования стали естественной частью работы многих организаций, и произошло это в связи, а может и по причине внедрения новых компьютерных технологий и других технических инноваций. Технический прогресс продолжает набирать обороты, а значит, нас ждут новые и новые витки перемен.
Для реализации стратегии непрерывных преобразований компании должны создать структуру, которая будет являться проводником перемен. В основе структуры должны находиться лидеры, подготовленные к проведению подобных действий, также необходимы проработанные методики внедрения новаций и структуры их поддержки во всех подразделениях организации, должны быть отработанны механизмы преодоления естественного сопротивления сотрудников. Но что еще более важно - сама стратегия компании должна подразумевать ее постоянное развитие и изменение, стать эффективным фундаментом ее стабильного роста в нестабильной внешней среде
Список литературы
1. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. - М.: Инфра-М, 2005
2. Менеджмент. - М.: Олимп-бизнес, 1999
3. Хасси Д. Стратегия и планирование. - СПб.: Питер, 2001
4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. - М.: Дело, 2000
5. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Пер с англ. - СПб.: Питер, 1999
6. Финкельштейн С. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: Пер с англ. - М.: Альпина Бизнес Бук, 2005
7. Краснова В., Матвеева А., Привалов А, Хорошавина Н., Семь нот менеджмента.- Издание второе . - М.: Журнал Эксперт, 1997
8. Коэн А.Р. (ред) Курс МВА по менеджменту: Пер с англ. - М.: Альпина Бизнес Бук, 2004
9. Фаэй Л., Рэнделл Р. (ред) Курс МВА по стратегическому менеджменту: Пер с англ. - М.: Альпина Бизнес Бук, 2004
10. Рос Дж., Темплар Р. Энциклопедия менеджера: алгоритмы эффективной работы: Пер с англ. - М.: Альпина Бизнес Бук, 2004
Список литературы
Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.socrates.by.ru/
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
