99032 (764316), страница 2
Текст из файла (страница 2)
Основные методы преодоления сопротивления:
Образование и консультирование. Менеджеры должны донести свое понимание выгод и задач преобразований до всех индивидов, на которых окажут воздействия изменения. Добиться выполнения этой задачи позволяют программы подготовки, личные консультации, собрания групп и распространение докладов.
Участие и привлечение. Возможные противники должны привлекаться к планированию и осуществлению изменений, что будет способствовать уменьшению степени их озабоченности последствиями преобразований и вовлечению их в процесс реформ, а значит, эффективному использованию навыков и знаний сотрудников на благо организации.
Помощь и поддержка. Нередко сотрудники нуждаются в советах, которые помогут им преодолеть вызываемые изменениями страх и беспокойство.
Переговоры и соглашение. Цель переговоров - достижение взаимоприемлемого компромисса. Возможно, в соответствии с потребностями и интересами потенциальных противников преобразований потребуется внесение корректив в планы изменений.
Открытое и скрытое принуждение. Использование силы или угроз - наихудший метод преодоления сопротивления. Он ведет к эскалации напряженности, и применим лишь в исключительных случаях.
Правильное и планомерное использование и комбинирование этих методов позволят не только добиться успехов в реализации плана изменений, но и критически взглянуть и переосмыслить сам этот план. В процессе коллективной работы практически всегда выявляются недостатки планирования, предлагаются новые решения и технологии проведения перемен. Важно помнить, что план перемен не догма, и должен быть сам подвергнут изменениям, если того требует ситуация.
Существует универсальная модель успешного проведения радикальных перемен, применимая к любой сфере деятельности любой компании. Универсальность модели определяется простотой ее конструкции: подготовка - реализация - закрепление.
1.5. Заключение к 1 главе
Основная цель проводимых в организациях преобразований заключается в обеспечении устойчивого "производства" добавленной ценности в условиях высоко изменчивой внешней среды. Изменения могут осуществляться в любой из частей организации и обычно оказывают косвенное влияние на другие ее элементы. Поскольку изменения предполагают модификацию поведения, побуждение действий в новом направлении оказывается существенно более проблематичным, чем сохранение существующих уровней. Сотрудники, от которых ожидают изменения поведения, далеко не всегда принимают доводы инициаторов преобразований так как с субъективной точки зрения издержки нередко превышают потенциальные выгоды.
Изменения несут угрозу интересам различных групп организации. Инициаторы преобразований уверены в будущих выгодах, однако сотрудники организации преследуют свои частные цели, и прежде всего защищают собственные интересы или интересы своих отделов. Нередко изменения преследуют цель расширения контроля какой-то группы или отдела над другими. В таких случаях изменения выражают частные интересы, что увеличивает сопротивление "объектов агрессии". При поведении изменений особое внимание необходимо уделять именно преодолению подобного сопротивления, используя и комбинируя различные методы.
Глава 2. Модели проведения перемен
Существует три типа навыков, жизненно необходимых компаниям в период перемен [8, стр. 440]: определение потребности в изменениях и природы нужных изменений, эффективное управление процессом перемен и способность управлять одновременно многими переменами.
Эффективность управления изменениями, по существу определяется лишь двумя факторами: готовностью и способностью. Перемены происходят и дают результат тогда, когда люди убеждены, что перемены нужны и что у них есть необходимые навыки и способности осуществить эти перемены. Таким образом, управление процессом перемен требует одновременного внимания и к мотивационным факторам, и к ресурсам и способностям.
Управление изменениями это сложный и труднопредсказуемый процесс, не существует надежного универсального рецепта. Тем не менее разработан ряд моделей, которые создают основу для успешных перемен.
Рассмотренные ниже концепции отнюдь не всегда являются конкурирующими, они скорее дополняют друг друга, так как успех крупномасштабных преобразований предполагает использование элементов каждой из них. Источники всех этих моделей - различный опыт и методы управления, которые могут способствовать или воспрепятствовать проведению изменений.
2.1. Модель участия
Модели участия призваны помочь менеджерам преодолеть сопротивление противников изменений, расширяя, насколько это возможно, круг сторонников преобразований. Модель участия получила широкое распространение в посвященной развитию организаций научной литературы США, а также является неотъемлемым элементом европейской и скандинавской теорий и практики менеджмента.
Существует масса советов о методах привлечения работников к проведению изменений. В1960-1970-х гг. речь шла в основном о "качестве рабочей жизни", в 1970-1980-х гг. — о "кружках качества" и практике "высокой степени вовлечения в управление" в целом. В качестве примера можно привести мнение австралийского ученого Декстера Данфи, считавшего, что успех программ изменений зависит от следующих характеристик:
- Постановки четких задач
- Реально спланированного простого масштаба
- Распространения информации по всей организации
- Выбора адекватных стратегий
- Четкого графика преобразований
- Участия сотрудников
- Поддержки основных влиятельных групп
- Применения существующей структуры власти и опыта
- Открытой оценки до внедрения
- Поддержки большинством воспринимаемых выгод
- Необходимой поддержки со стороны компетентных сотрудников
- Интеграции новых методов с обычными операциями
- Освоения успешных нововведений
- Непрерывного изучения и модификации
- Адекватного вознаграждения инициаторов изменения и индивидов, на которых оно влияет
Модели участия особенно популярны в разработке систем и взаимодействия человека и компьютера. Широкую известность получил разработанный Энидом Мамфордом этический подход к методологии разработки моделей участия, основными составляющими которого являются вовлечение пользователей в разработку системы, учет социальных вопросов при ее эксплуатации и использование социотехнических принципов при реконструкции рабочих заданий.
Несмотря на то, что теоретические изыскания представляют, казалось бы, убедительные аргументы в пользу практического использования моделей участия, проанализировавшие выводы 22 исследований Б. Ивз и М. Ольсон сделали вывод о том, что реальные положительные примеры участия пользователей в разработке информационных систем практически отсутствуют. Поддерживая мнение о том, что с этической точки зрения, участие индивидов, которых затрагивают планируемые изменения, в их разработке и претворении преобразований весьма желательно, ученые указывают, что в тех случаях, когда сотрудники организации полностью разделяют необходимость нововведений или когда менеджеры обладают достаточной властью и влиянием, стремление добиться участия работников может означать напрасную трату времени. Аналогично в случае, когда разноглася фундаментальный характер, а оппозиция не склонна к компромиссам, применение модели участия отнюдь не способствует претворению цели.
2.2. Политическая модель
Непременное условие успешного прохождения трех фаз процесса изменений (определение проблемы, формирование коалиции и мобилизация и завершение) — наличие властных навыков, умение работать в команде и "архитектура изменений".
Важным атрибутом лидера перемен в современной корпорации должен быть портфель "властных навыков" позволяющих преодолеть сопротивление и апатию в отношении новых идей и выделяет методы блокировки противников преобразований:
- Подождите, пока они уйдут. Если вы будете настойчивы, противникам придется оставить "поле боя".
- Изматывайте "неприятеля". Оказывайте давление, спорьте, и снова ваша настойчивость - важнейшее "оружие победы".
- Апеллируйте к высшей власти. Речь идет о менеджерах высшего звена (антагонистам придется согласиться с мнением руководства), ценностях или стандартах (стандарты предоставления медицинских услуг в больнице, которые необходимо соблюдать).
- Протяните им руку. Предложите "супостатам" принять участие в работе инициативной группы.
- Отправьте эмиссаров. Попросите ваших сторонников, которые пользуются уважением у оппонентов, провести "разъяснительную работу"
- Продемонстрируйте поддержку. Приложите усилия к тому, чтобы "ваши люди" принимали участие во всех решающих собраниях и ни в коем случае не отмалчивались.
- Уменьшайте ставки. Производите изменения преимущественно в тех областях, которые не представляют интереса для влиятельных индивидов и групп.
- Предостерегите противников. Проинформируйте "ренегатов", что менеджеры высшего звена и, возможно, другие влиятельные деятели осуждают отступничество.
2.3. Модель радикальных изменений
В процессе проведения крупных изменений можно выделить десять последовательных шагов, каждый из которых сопровождается возможностью совершения одной из фундаментальных, ошибок в управлении преобразованиями [8, стр. 444].
Заповеди с первой по четвертую обычно используются для того, чтобы повысить готовность организации к переменам, в то время, как заповеди с пятой по девятую относятся к развитию способности организации проводить перемены. Последняя заповедь показывает, как добиться долговременного эффекта от первых двух этапов и готовиться к новым переменам.
1. Анализ организации и ее потребности в изменениях.
Необходимо объективно оценить текущее состояние организации и время, имеющееся для реализации перемен. Также важно оценить возможность добиться поддержки перемен персоналом, и определиться со степенью участия сотрудников.
2. Общее видение ситуации и направления действий.
Состояние внешней среды определяет направление изменений. Объективный анализ ситуации на рынке должен лечь в основу плана преобразований.
3. Расставание с прошлым.
Прошлое зачастую является тем грузом, который тянет организацию к неминуемой гибели. Под тяжестью прошлых побед компании каменеют и теряют способность к изменениям. Надо осознать, что клиентам не нужен чей-то прошлый успех, им важней их собственные будущие победы.
4. Осознание неотложности перемен.
Перемены должны проводится в свое время. Перемены ради перемен бессмысленны. Преобразования, время которых еще не наступило, или уже прошло, обречены на провал. С другой стороны, для гарантированного достижения целей, преобразования должны быть последовательными и непрерывными.
5. Поддержка лидеров перемен.
Следует выделить лидеров перемен и обеспечит их всеми необходимыми полномочиями и многосторонней поддержкой.
6. Поддержка спонсорами.
Для осуществления перемен необходима поддержка формальных и неформальных лидеров компании. Иногда важно заручиться поддержкой акционеров, государственных чиновников, общественных деятелей. Такая поддержка упростит процесс принятия важных решений.
7. Разработка плана реализации.
План реализации изменений должен быть краток, однозначен, понятен и поддержан всеми сотрудниками. Для разработки такого плана должны быть предприняты следующие шаги:
- подготовлен проект плана изменений;
- проведена предварительная работа с коллективом и спонсорами для обеспечения поддержки цели изменений и готовности к ним;
- проведен мозговой штурм по выработке окончательного плана;
- собрано общее собрание сотрудников с раздачей плана и обсуждением его деталей;
- реализацию плана начать неотложно, проводиться она должна стремительно и непреклонно.
8. Создание структур поддержки.
Для поддержки и осознания реальности перемен важно сделать их видимыми. Для этого следует разработать серию последовательных, заметных сотрудникам действий, которые будут сопровождать весь процесс преобразований и являться очевидными символами преобразований.
9. Отлаживание коммуникаций.
Честность и последовательность - это необходимые условия включения работников в процесс перемен. Общение на регулярной основе должно быть обеспечено на трех уровнях:
- формальном общем (собрания, совещания);
- формальном частном (заседания, переговоры);
- неформальном общем (общение, совместный отдых).
10. Отслеживание и совершенствование перемен.
Нет ничего постоянного, кроме перемен. Идея или организация начинает устаревать и загнивать с момента своего рождения. Любая компания должна быть достаточно гибкой и способной к изменениям. Организация должна постоянно адаптироваться под интересы рынка. По мере реализации плана перемен необходимо отслеживать изменения в работе организации, следить за вовлеченностью сотрудников и при необходимости вносить коррективы в сам план.
Завершением цикла преобразований можно считать момент, когда структура и процессы в организации будут полностью соответствовать запланированному, задачи и методы полностью разделяться всеми сотрудниками, а объективные показатели (выручка, прибыль, узнаваемость) выйдут на требуемый уровень.
2.4. Личность лидера перемен
Существует устойчивая связь между личными характеристиками лидеров перемен и успехом управления изменениями. Управляющие реализацией инновационного проекта менеджеры должны обладать следующими чертами:
- Склонностью к независимой работе в отсутствие жесткого контроля со стороны управленческой иерархии.
- Способностью к эффективному сотрудничеству, умению конкурировать, не столько разрушая, сколько стимулируя кооперацию.
- Талантом к установлению доверительных отношений.
- Высокими этическими стандартами.
- Уверенностью в себе и скромностью.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
