172333 (743190), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

сведения чрезвычайно важны для выбора целевых клиентов банка.

Обращение к клиентам в ходе маркетинговой кампании

должно быть составлено в привлекательной форме, содержать

правдивую и точную информацию и побуждать к ответным

действиям. Поэтому, при составлении плана действий необходимо

решить:

а) к кому обращаться с рекламой;

б) какова форма обращения;

в) когда, и где вступить в контакт с клиентом.

Обычно управляющий отделением банка использует следую-

щие каналы коммуникации:

а) связь с местными общественными организациями, клубами, церквями, родительскими комитетами, профессиональными

союзами и т.д.;

б) предоставление помещений банка для организации выставок, концертов (во внерабочее время), показ видеофильмов о

банковской работе, организация экскурсий в банк с целью налаживания контактов банковских служащих с населением района, использование для рекламы уличных витрин банковских

офисов;

в) предоставление информации о новых банковских услугах

в ходе обычных контактов с клиентами, а также при рассылке

ежемесячных выписок со счетов, гарантийных чековых карточек

и т. д.;

объявления в местных газетах или использование специальных вкладышей с рекламой банковских услуг; установка информационных рекламных стендов на выставках., ярмарках и т.д.

При планировании рекламной кампании необходимо подсчи-

тать стоимость проводимых мероприятий и, если надо, скор-

ректировать их с учетом бюджетных ограничений банка. Очень

важно также, если кампания начата, внимательно анализировать

успешность продвижения продукта и принимать дополнительные

меры, чтобы повысить эффективность информационных контактов.

3.7 Стратегия, планирование и контроль.

Планирование слагается из двух частей стратегического планирования и планирования маркетинга.

Контроль заключается в замерах и анализе результатов, достигнутых в рамках стратегических планов маркетинга, и в проведении соответствующих корректирующих действий.

1. Стратегическое планирование.

Многие банки работают, не имея официально принятых планов. В банках-новичках управляющие оказываются настолько заняты, что у них просто нет времени заниматься планированием. В зрелых банках многие управляющие заявляют, что до сих пор они прекрасно обходились и без формального планирования, а стало быть, оно не может иметь существенного значения. Они не хотят тратить время на подготовку плана в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза, и в конце концов он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многие банки и не применяют у себя формального планирования.

А ведь формальное планирование сулит немало выгод. Мелвилл Бранч перечисляет эти выгоды в следующем порядке.

Планирование поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно.

Оно ведёт к более чёткой координации предпринимаемых банком усилий.

Оно ведёт к установлению показателей деятельности для последующего контроля.

Оно заставляет банк четче определять свои задачи и политические установки.

Оно делает банк более подготовленным к внезапным переменам.

Оно более наглядно демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц.

Поскольку стратегическое планирование служит плацдармом для любого другого планирования в рамках банка, рассмотрим его в первую очередь. Мы определяем стратегическое планирование следующим образом:

Стратегическое планирование- это управленческий процесс создания и поддержки стратегического соответствия между целями банка, его потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на чётко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста.

Схема этапов стратегического планирования.

1. Программа банка.

Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей её среды. Конкретная цель или программа банка обычно ясна с самого начала. Однако, с течением времени по мере роста организации и появления у неё новых товаров и рынков, программа может потерять свою чёткость. Возможно, программа останется чёткой, она перестанет соответствовать новым условиям среды.

Почувствовав, что банк начинает плыть по воле волн, руководство должно вновь заняться поисками цели.

Многие банки в качестве ответа на эти вопросы разрабатывают официальные программные заявления в письменном виде. Хорошо проработанное программное заявление позволяет сотрудникам почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, даёт им цель, подчёркивает их значимость, нацеливает на достижения.

Задачи и цели для банка.

Программу необходимо развернуть в подробном перечне вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несёт ответственность. Система эта известна под названием - управление методом решения задач.

Прибыль можно поднять с помощью увеличения роста сбыта существующих товаров, снижения текущих издержек или того и другого вместе. Сбыт можно увеличить благодаря завоеванию доли отечественного рынка или выходу на новые зарубежные рынки, Именно это и становится текущими задачами банка в сфере маркетинга.

Для решения этих маркетинговых задач необходимо разработать соответствующие стратегии маркетинга. Для увеличения своей доли отечественного рынка банку необходимо обеспечить большую доступность своего товара и заняться более интенсивным стимулированием. Для выхода на новые зарубежные рынки он снизит цены и сосредоточит свои усилия на крупных банках.

План развития хозяйственного портфеля.

Основным орудием сферы стратегического планирования является анализ хозяйственного портфеля. Речь идёт об оценке руководством состояния этого портфеля, т.е. об оценке положения всех входящих в состав банка производств. Под «производством» могут иметься в виду отделения банка, товарный ассортимент, а то и один простой или марочный товар.

Такой анализ требует выявить более или менее рентабельные производства и принять решения о том, что делать с каждым из них в отдельности. Банку явно захочется вложить основные ресурсы в более рентабельные производства и сократить или вообще прекратить вложения в слабые. Он может поддерживать свой хозяйственный портфель в боевой готовности, укрепляя или добавляя набирающие силу производства и избавляться от хиреющих.

Стратегия роста банков.

Помимо оценки существующих производств, стратегическое планирование должно выявить, какими производствами банку желательно было бы обзавестись в будущем, в какие сферы направить свои усилия.

Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведённого на трёх уровнях. На первом уровне выявляются возможности, которыми банк может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности. На втором уровне выявляются возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли. На третьем этапе выявляются возможности, открывающиеся за пределами отрасли. О конкретных возможностях роста в каждом из этих трёх направлениях даёт представление след. таб.

Основные направления возможностей роста.

Интенсивный рост.

Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда банк не до конца использовал возможности, присущие его нынешним товарам и рынкам. Для выявления возможностей интенсивного роста И.Ансофф предложил пользоваться удобной методикой, получившей название «сетки развития товара и рынка».

Такая сетка показывает три основные разновидности возможностей интенсивного роста.

1.Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании банком путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга.

2.Расширение границ рынка заключается в попытках банка увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки.

3.Совершенствование товара заключается в попытках банка увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков.

Интеграционный рост.

Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у сферы деятельности прочные позиции и/или когда банк может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперёд или по горизонтали.

Регрессивная интеграция заключается в попытках банка заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков.

Прогрессивная интеграция заключается в попытке банком получить во владение или поставить под более жёсткий контроль систему распределения.

Горизонтальная интеграция заключается в попытках банка заполучить во владение или поставить под более жёсткий контроль ряд предприятий-конкурентов.

Диверсификационный рост.

Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не даёт банку возможности для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Диверсификация не означает, что банку следует хвататься за любую подвернувшуюся возможность. Компания должна выявить для себя направления, где найдёт применение накопленный ею опыт, или направления, которые будут содействовать устранению имеющихся у неё ныне недостатков. Существует три разновидности диверсификации.

1.Концентрическая диверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары банка.

2.Горизонтальная диверсификация, т.е. пополнение своего ассортимента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпуском ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры.

3.Конгломератная диверсификация, т.е. пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой банком технологии, ни к её нынешним товарам и рынкам.

Планирование маркетинга.

Стратегический план банка определяет, какими именно производствами он будет заниматься, и излагает задачи этих производств. Теперь для каждого из них предстоит разобрать собственные детализированные планы. Если производство включает в себя несколько ассортиментных групп, несколько товаров, марок и рынков, на каждую из этих позиций должен быть разработан отдельный план. Именно поэтому мы сталкиваемся с планами производства, планами выпуска товара, планами выпуска марочного изделия и планами рыночной деятельности.

Характеристики

Список файлов реферата