164926 (739046), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Под обязательством мы понимаем то,что от индивида ожидается выпол­нение конкретных рабочих требований,когда он занимает определенную долж­ность в организации.Фактически,индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения.Ответственность означает,что работник отвечает за резуль­таты выполнения задачи перед тем,кто передает ему полномочия.Напри­мер,при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы "Сони"поступающему назначается (делегируется)задача монтажа печатных плат в телевизорах.Принимая эту работу и вознаграждение за нее,рабочий косвенным образом соглашается выполнять ее способом,удовлетворительным для фирмы "Сони".Беря на себя эту ответственность,рабочий должен разоб­рать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки.Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи,начальник имеет пра­во требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы. Важно осознать,что делегирование реализуется только в принятия полномочий,и собственно ответственность не можем быть делегирована.Руководитель не может размывать ответственность,передавая ее подчиненному.

Объем ответственности - вот одна из причин высоких окладов у менед­жеров,особенно руководящих крупными корпорациями.Но даже оклад в 2 млн.долл.врядли привлечет квалифицированного управляющего,если он не увидит способа влияния на деятельность людей,от которых зависит успех.

ПОЛНОМОЧИЯ представляют собой ограниченное право использовать ре­сурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выпол­нение определенных задач.

Полномочия делегируются должности,а не индивида,который занимает ее в данный момент.Это отражено в старой военной поговорке - "честь отдает­ся мундиру,а не человеку".Когда индивид меняет работу,он теряет полномо­чия старой должности и получает полномочия новой.Например,хотя управляю­щий по сбыту фирмы"Проктер энд Гэмбл"оказывается на более высоком уровне управления при перемещении на пост управляющего по товарной марке, он уже не может давать приказы своим бывшим подчиненным в отделе сбыта.Од­нако,поскольку делегирование невозможно пока на должности нет челове­ка,обычно говорят о делегировании полномочий индивиду.

---------------

----------- | |

|Напр-ние | | Президент |

|передачи | | |

|полн-чий | ---------------

\ / ---------------

\ / |Руководители |

\ / | высшего |

\ / | звена |

\ / ---------------

ОБСЛУЖИВАЮЩИЙ ОППАРАТ. В любой из областей,где используется кон-

сультативный аппарат,функции аппарата могут быть,а часто так и быва­ет,распространены на выполнение определенных услуг.Вероятно,наиболее из­вестным и часто встречающимся примером использования обслуживающего ап­парата является отдел кадров,имеющийся в большинстве крупных компа­ний.Отдел кадров ведет личные дела сотрудников,находит и проверяет по­тенциальных кандидатов на работу и в некоторых случаях поставляет линей­ному руководству требуемые кадры.Этот пример показывает,что администра­тивный аппарат может исполнять как консультативные,так и обслуживающие функции.

К другим общественностью,маркетинговые исследования,финансирова­ние,планирование,материально-техническое снабжение,оценка воздействия каких-либо проектов на окружающую среду и юридические проблемы.Данные функциональные подразделения предоставляют руководству информацию,необ­ходимую для принятия эффективных решений.

ЛИЧНЫЙ АППАРАТ -это разновидность обслуживающего аппарата,формирую­щегося,когда руководитель нанимает секретаря или помощника.В обязанности личного аппарата входит исполнение того,что требует руководитель.В орга­низации член этого аппарата не имеет никаких полномочий.Когда он дейс­твует,то это делается по поручению руководителя.Мы можем отметить нали­чие личного аппарата в виде прямоугольника сбоку от руководителя на схе­ме организационной структуры,преставленной на рис.2.3.1

------------------------------------

Рис. 2.3.1 Личный и консультативный,или обслуживающий,аппарата.(От­метим,что вице-президент,руководящий аппаратом,обладает линейными полно­мочиями в пределах своего структурного подразделения).

ПРОБЛЕМЫ,СВЯЗАННЫЕ С ПРАВИЛАМИ И ПРОЦЕДУРАМИ. Иногда рабочие восп-

ринимают правила и процедуры как нечто,стесняющее их действия или что-то

бессмысленное.Они могут выражать протест против правил,демонстрировать

враждебность к организации или руководителю,или даже прямо неповиновать­ся.В этом случае правила будут мешать достижению целей - независимо от того,обоснованы они или нет.Проще всего в этом случае было бы исключить всякие правила,но это,вероятно,привело бы к таким же проблемам,какими были те,для устранения которых предназначались правила.Однако,если исс­ледовать ситуации,в которых правила приносят больше вреда,чем пользы,то часто можно увидеть,что настоящим источником проблем являются не правила и не процедуры.Скорее,конфликт возникает из-за способ каким руководство представляет эти правила рабочим.

Современные рабочие,даже на низших уровнях организации,имеют отно­сительно лучшее образование по сравнению со своими предшественниками.Бо­лее того,в американской культуре сильно укоренилось представление о вы­сокой степени личной свободы.Таким образом,рабочие по понятным причинам не желают воспринимать ограничения,которые излагаются в форме диктаторс­ких указов.Если когда-то слово босса считалось неоспоримым,то сегодня подчиненные обычно настойчиво требуют объяснений,почему необходимо вы­полнять работу именно так,как предписано правилами или процедурами.

Поэтому,принимая,что рассматриваемые правила обоснованы и необходи­мы,лучшим способом достижения согласия будет информирование подчиненных о целях этих правил. В большинстве случаев,если подчиненный искренне по­нимает,как и почему правила помогают организации осуществлять ее дея­тельность более эффективно,то конфликты будут сведены к минимуму,а пра­вила выполняться добровольно.Если руководитель сможет убедительно пока­зать рабочим,как эти правила и процедуры помогают каждому из них,то они обычно сами начинают стремиться к сотрудничеству.Между прочим,когда ру­ководители берут на себя труд убедить,а не насильно заставить рабочих следовать правилам,они обнаруживают,что способ выполнения задания рабо­чих оказывается более эффективным,чем любые правила или процедуры,разра­ботанные управляющими.

Когда дело касается многонациональных организаций,сущность и реали­зация тактики,политики,процедур и правил становятся еще более сложны­ми.Естественно,когда вся организационная структура заполнена служащими и руководителями,преставляющими разные культуры,в процессе реализации пра­вил и процедур могут возникнуть большие сложности.

УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА И КОНТРОЛЬ ЗА ЕГО ВЫ­ПОЛНЕНИЕМ.

В предыдущих разделах основное внимание уделялось разработке и реа­лизации стратегического плана. В настоящее время имеется ряд методов согласования планирования и процесса контроля.Двумя широко применяемыми управленческими инструментами,которые полезны для обеспечения высокой степени согласования планирования и процесса контроля . Двумя широко применяемыми управленческими инструментами , которые полезны для обеспе­чения высокой степени согласованности,являются бюджеты и управление по целям.

БЮДЖЕТЫ

Одной из основных задач планирования является возможно более эффек­тивное распределение ресурсов.Планы помогают распределять действия,отно­сящиеся к использованию ресурсов,по направлениям,которые,по мнению руко­водства,способствуют достижению целей.Однако в планах часто остаются не­решенными фундаментальные вопросы-какие именно ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей.Не дает также плани­рование ответа и на основной вопрос-какие цели являются обоснованно дос­тижимыми при данных имеющихся ресурсах.Эти стороны в прагматическом смысле представляют собой" гайки и болты " планирования.

Чтобы решить вопрос,какие ресурсы имеются,руководители используют бюджеты,инструмент планирования которые совершенно не укладываются в последовательность"цели-стратегии-правила",но тесно с ней связаны.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов,охарактери­зованных в количественной форме,для достижения цели,также представленных количественно.

Бюджеты являются безусловно наиболее широко используемым компонен­том формального планирования.Хотя многие организации никогда на формаль­ной основе,т.е.в письменном виде не формулирует цели и стратегии,боль­шинство из них составляют бюджеты в виде отдельных документов.В действи­тельности вы,вероятно,отчасти уже знакомы с бюджетами,поскольку многие семьи и отдельные люди составляют свои бюджеты,что бы определить наилуч­ший способ расходования ограниченного количества денег для приобретения предметов первой необходимости и предметов роскоши.

КОЛИЧЕСТВЕННОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ И ЦЕЛЕЙ.Первым шагом при сос­тавлении бюджета,на что и указывается в определении,будет выражение в числовой форме как ресурсов,так и формулируемых целей.Возможно также,а в некоторых случаях это постоянно делается,использовать единицы време­ни,такие как часы,или же показатели трудозатрат,или просто натуральные показатели,скажем,6000 кв.футы,для характеристики объекта,по которому составляется бюджет.Однако наиболее распространенной мерой является де­нежная,-доллар или его эквивалент в местной валюте.

Как бы ни было это трудно,присвоение числового значения всем ресур­сам и целям представляет ценный,обычно весьма существенный аспект плани­ровании в организациях.Количественные показатели позволяют руководителю увидеть сравнить и объединить различные элементы которые используются в организации.

Для понимания количественного определения представьте,что у вас простая цель-заработать 3000 долларов.Для стипендиального фонда путем проведения пикника.

Вам известно,что потребуются столы,продовольствие,рекламные листки и напечатанные билеты.Не представляя относительной стоимости этих ресур­сов,можно только догадываться о подходящей цене билетов в том количестве которое должно быть продано.Основывая решения таких важных вопросов на догадках,вы,несомненно,значительно снижаете шансы на достижении цели-по­лучить 3000 долларов.Однако,если вы установите,что расходы составят(долл)

Аренда столов 200,00

Продовольствие 2,00 (на человека)

Реклама и билеты 100,00

Можно легко видеть,что цена билета должна быть не менее 2,00 долл. Решив,что 5 долл.-подходящая цена,вы легко можете посчитать,сколько би­летов следует продать,чтобы заработать 3000 долл.:

3000 долл.=(N x 3 долл.) - 300 долл.,

где N - количество людей,и 3 долл.- прибыль после вычитания стоимости

Характеристики

Список файлов реферата