149288 (731552), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Отбор персонала — это серия мероприятий и действий, осуществ­ляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявите­лей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.⁵

Решение о принятии на работу, согласно оценкам специалистов, ак­ция не только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия. В ее эффективности заинтересованы как общество в целом, отдельные предприятия, так и конкретные индивиды.

Влияние работы на людей велико. Это не только степень их эконо­мического благосостояния, но и социальный статус, взаимоотношения и удовлетворенность жизнью в целом. Стремясь к гармоничному соот­ношению человеческих способностей и требований предприятия, рыноч­ное общество, с одной стороны, исходит из соображения: в какой степе­ни процедура отбора такого соответствия обеспечить не может, в такой мере страдает производительность. С другой стороны, общество обеспо­коено тем, что при любой степени владения про­фессиональными знаниями и навыками наиболее часто при найме могут «неквалифицированными» оказаться кандидаты, имеющие «не тот» пол, «не тот» возраст и «не ту» расу или национальность.

В связи с этим на отбор персонала оказывают влияние прежде всего факторы внешнего окружения. В их спектре законодательство госу­дарства, регламентирующее вопросы защищенности граждан от дискрими­нации при найме на работу; влияние рынков труда, поскольку процессы отбора различаются из-за их емкости и характеристик: при большом коли­честве претендентов организация-работодатель устанавливает более высо­кие и разнообразные требования к ним.

Шанс принятия неверного реше­ния, по оценке специалистов, уменьшается пропорционально величине кандидатов, владеющих «емкой» квалификацией. Высокие требования, в свою очередь, снижают число потенциальных претендентов и, следова­тельно, сокращают расходы организации на процедуру отбора. Нехватка работников требуемых профессий на рынке означает небольшое число пре­тендентов на вакантные места и влечет заниженные требования к квали­фикации.

При поиске и отборе кадров важно придерживаться несколь­ких принципов, которые не толь­ко позволят выбрать лучших кан­дидатов на заполнение имею­щихся вакансий, но и будут спо­собствовать их более легкому вхождению в организацию и бы­строму выходу на уровень рабо­чих показателей, отвечающих ус­тановленным требованиям.

В различных источниках встречается достаточно большое количество принципов рационального отбора персонала организации. Приведем некоторые из них:

1. Невозможность действенного отбора претендентов без знания тре­бований к вакантной должности. Отсюда исходит необходимость, во-пер­вых, определения набора знаний и профессиональных навыков для за­нимающего открытую для найма позицию и формирования личностных требований к нему, во-вторых, выявления того способа поведения и дей­ствия кандидата в рабочей группе, к которой предполагается его прико­мандировать.

2. Отбор претендентов не всегда должен проходить относительно же­стких требований, которые выставляет вакантная должность. Из этого следует, что на практике наиболее пригодный кандидат - это не всегда абсолютная копия сформированного предприятием его желаемого порт­рета, поэтому отбор необходимо проводить с позиций лишь относитель­ного сходства характеристик. Многие должности описываются «усреднен­ными требованиями» и поэтому предполагают «только в среднем способных сотрудников».

3. Необходимость избегать сознательных и несознательных субъектив­ных влияний на отбор претендентов, например, протекции или предубеж­дений. Несознательные предубеждения по отношению к кандидату чаще всего являются следствием так называемых «перенесенных заблуждений» оценщика. К ним относятся:

• «эффект раздутой двери», который основы­вается на том, что оценщик склонен к переоценке ярко выраженных осо­бенностей нанимаемого;

• «эхо прошедшего», возникающее вследствие то­го, что оценщик проецирует определенные позитивные или негативные воспоминания о знакомом человеке (схожие фамилия или имя, выговор и др.) на нанимаемого, и в соответствии с ними выносит ему оценку;

• об­разование типичных ошибочных мнений и толкований, согласно кото­рым, единичные физиогномические особенности (например, высокий или низкий лоб) расцениваются как гарантированные признаки определен­ных способностей или свойств характера.

Любой из этих видов заблуждений может привести к авансирован­ной симпатии или антипатии по отношению к претенденту и этим фаль­сифицировать объективный отбор кандидатов.⁶

4. Необходимость принятия во внимание не только уровня профессиональной компетентности кандидатов, но и то, как они будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация потеряет больше, чем найдет, если наймет на работу квалифицированного кандидата, но не способного установить хорошие взаимоотношения с коллегами по работе, с клиентами и руководителями.⁷

Следуя первому принципу, предприятие-работодатель руководст­вуется при отборе профилем требований к будущему работнику, который разрабатывается в службе управления персоналом. Профиль требований формируется с помощью следующих критериев отбора:

профессиональные критерии (образование и опыт);

физические критерии (физическая природа кандидата);

психические критерии (способность концентрироваться, надеж­ность и др.);

социально-психологические критерии (обозначают требования к «межчеловеческому поведению» и социальному взаимодействию на ра­бочем месте и в семье).

Формируя профиль пригодности, или «идеальный портрет» пред­полагаемого работника, критерии отбора дают «старт» началу селектив­ного процесса. С течением времени они могут изменяться по одной или нескольким позициям, что отражается на дальнейшей селективной про­цедуре.

Согласовывая свои действия со вторым и третьим принципами, служ­ба управления персоналом продумывает, организовывает и осуществляет механизм или технологию отбора претендентов на вакантные должности.

В центре отбора персонала — стремление работодателя установить пригодность возможного будущего работника. Принципиально пригод­ность налицо, если прослеживается достаточное соответствие между тре­бованиями, обусловленными работой, и предпосылками успеха, продемон­стрированными кандидатом. С помощью механизмов диагностики пригодности специалисты службы управления персоналом должны со­риентироваться, действительно ли рассматриваемое соответствие можно истолковывать как необходимое.

Для осуществления этой процедуры многие работодатели исполь­зуют ступенчатую систему отбора. Проводят один или два предваритель­ных отбора и затем один окончательный, применяя при этом различные методы — от аналитических до медико-психологических. Руководствуясь собственными соображениями об отборе, каждое предприятие использует либо полный набор отборочных методов, либо некоторые из них.

1.ОСНОВНЫЕ КОНЦЕПЦИИ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА.

В зависимости от различных видов вакансий методы селекции кан­дидатов будут различаться даже в одной, отдельно взятой организации. Тем не менее развитие философии отбора может помочь организа­ции поддержать и усилить общую стратегию бизнеса и желаемые в буду­щем направления его развитии. В литературе чаще других рассмат­риваются три основных концепции отбора персонала⁸:

1) найм для соответствия или поиск «новой крови»;

2) найм для текущей работы или долгосрочной организационной карьеры;

3) найм подготовленных или найм подготавливаемых.

В том случае, если найм предполагает кандидатов, которые наиболее под­ходят для социализации внутри уже существующей организации, и опыт и ценности которых соот­носятся с настоящими действиями организации, говорят о философии «соответствия».

Предпочтение «новой крови» от­дается в случае очевидной необходимости изменений на предприятии, вы­званных финансовыми кризисами, решениями выпуска новой продук­ции, политикой следования новой сервисной линии, резкими переменами в маркетинговых условиях или конкурентных позициях. Показывая по­зитивность подхода, специалисты тем не менее склоняются к тому, что «новая кровь» - не всегда единственно возможный и эффективный спо­соб даже в перечисленных случаях. Во-первых, потому, что с помощью существующих техник отбора, тестирования, интервью и других определить искомое в кандидате достаточно сложно. Во-вторых, вероятность достижения предприятием же­лаемой цели не прогнозируется как стопроцентная.

Философия найма «текущая работа или долгосрочная карьера» фо­кусируется на сиюминутных требованиях в работе или на потенциаль­ной приспособляемости работника к изменениям в организации, его про­фессиональной гибкости. Каждая организация на этот вопрос смотрит по-своему. Чаще всего к клеркам и производственным рабочим подходят с позиций «сиюминутных требований», к менеджерам и специалистам «приспособляемости к изменениям». Быстрые изменения во внешних условиях ведут к необходимости учитывать профессиональную гибкость работников всех иерархических уровней, требуют от них умения включаться в различные рабочие программы внутри организации и тем самым «продвигать» себя профессионально. Поэтому решающим фактором при найме становится способность будущего работника адаптироваться ко всему новому. Но специалисты отмечают ряд трудностей⁹:

Во-первых, под­твердить уверенность предприятия, что поиск нового пополнения должен осуществляться именно с этих позиций, могут эксперты-профессионалы специальных оценочных центров, однако цены за их услуги чаще всего недоступны для нанимателей с финансово низким уровнем.

Во-вторых, сам поиск и отбор кандидатов с полифункциональными характеристи­ками и умением реагировать на новую ситуацию, достаточно сложен.

В-треть­их, увлечение подобной стратегией для вновь принимаемых сотрудников может снизить трудовую мотивацию уже нанятого квалифицированного персонала, поскольку способный к полифункциональной деятельности «новичок», как правило, осведомлен о высокой цене своей рабочей силы и требует ее при найме. Получение им рабочего места означает, таким образом, более высокую оценку предполагаемого вклада новых сотрудни­ков по сравнению со вкладом «старых».

Рассматривая данную филосо­фию, напрашивается вывод о том, что методы отбора кадров в организации должны стремиться к компромиссу: для эффектив­ного функционирования предприятия необходимо набирать работников обоих типов, одни из которых будут задействованы на выполнении жест­ких, не требующих «разнообразия функций» заданий, другие — привле­каться к работам, требующим способности к маневрированию.

Дилемма «подготовленные или подготавливаемые» анализируется с не­скольких сторон.

С экономической точки зрения — в целях снижения рас­ходов на обучение и подготовку — оправданно отбирать из представленных кандидатур уже подготовлен­ных. Однако нередко работодатели снимают экономические предпочтения и, руководствуясь другими, включают в новое пополнение неподготовлен­ных, или подготавливаемых работников. Первая причина состоит в том, что «учить плавать легче, чем переучивать». Вторая объясняется недоверием работодателей к подготавливаемым на стороне кадрам, что не формирует у работников навыков приспособления к измене­ниям, происходящим в данной организации.

При демонстрации претендентом имеющейся базовой под­готовки работодатель имеет возможность выявить перспективы его про­фессионального развития для того, чтобы определить – сколько потребуется в него вложить, для обучения на работе, и стоит ли он того.

Только после этого руководитель имеет возможность решить, что наиболее выгодно для организации на данном этапе: взять на обучение и получить в итоге работника приспособленного к данной организационной культуре и профессиональной деятельности, или выбрать уже «готового» кандидата.

Тем не менее, какую бы концепцию отбора кадров не выбрала бы организация, главная задача – как можно более рационально и эффективно пополнить ряды своих служащих.

2. МЕСТО ПОИСКА И ОТБОРА КАДРОВ В ОБЩЕЙ СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.

Для того, чтобы построить эффективную систему поиска и отбора кадров, прежде всего важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть взаимоувязан со всеми другими функ­циями управления персоналом, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персо­налом и, как кукушонок, выталкивает из гнезда других птенцов, за­бирая все время и все силы специалистов, но не давая при этом должной отдачи.

Характеристики

Список файлов реферата