Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Кроме этого каждый отдел отслеживает платежи клиентов и ведет работу с должниками. Для лучшего понимания процессов составим структурную схему ЗАО «Гориславцев и К».

Эта схема отработана в течение ряда лет и была вполне эффективна на раннем этапе работы фирмы, при не большом количестве клиентов. Рассмотрим проблемы возникшие в результате процесса роста числа клиентов.

Генеральный директор

Первичные документы

Информация о платежах

Исполнительный директор направления К+

Исполнительный директор направления прикладных программ

Отдел рекламы

Отдел маркетинга

Хозяйственник

Технический отдел

Видение, требования, утверждение расходов

Результат, расходы, информация

Бухгалтерия

Финансовые результаты

Структура ЗАО «Горислувцев и К» и информационные потоки Рис. 5

Симптомы возникающей проблемы.

В результате роста общего числа клиентов, их сейчас около 3000, выявился целый ряд сложностей и недостатков в существующей схеме движения и обработки информации.

Прежде всего, поток информации значительно возрос, и увеличилась нагрузка на операторов, администраторов и бухгалтеров, т.е. сотрудников непосредственно связанных с первичной обработкой данных и документов. Возникла необходимость в увеличении административного штата либо пересмотре организации труда.

Но простой набор персонала приведет к необходимости увеличения площадей, покупке техники и мебели, и не решит многих других возникающих проблем.

Например, вопрос доступности информации для сотрудников фирмы, использующийся метод передачи данных о клиенте между отделами «из уст в уста», крайне не эффективен, особенно в условиях интегрированного подхода к обслуживанию клиента. Теряется много ценной информации, нет возможности анализировать оказанные услуги и вести планирование и учет.

, Рассмотрим входные выходные параметры процесса продажи и обслуживания клиентов.

Схема входа-выхода продажи программных продуктов и обслуживания клиентов фирмы Рис. 6

Спрос на продукцию фирмы

Программный продукт

Финансовые вложения

Потенциальные клиенты

Финансовые результаты

Новые услуги

Налоги

Клиенты

Законодательнае акты РФ

Исторически возникла ситуация, когда каждый отдел, пытаясь решить проблему «информационного голода», создавал внутренние базы данных, произошел процесс дублирования информации и некоторых операций, связанных с ведением этих баз, например: платежи - вводятся в три различные базы данных, т.е. трижды повторяется одна и та же операция.

Еще один вопрос, который нельзя обойти в условиях жесткой конкуренции, это безопасность и защита информации, очень сложно контролировать доступ ко многим разрозненным базам данных.

Кроме того, на фирме ведется складской учет с ассортиментом более 100 наименований по трем основным направлениям: Консультант +, бухгалтерские программы и материалы, необходимые для проведения технических работ.

Таблица 2.2

SWOT – анализ состояния фирмы.

Представим процесс функционирования фирмы в виде схемы.

Процессная схема работы фирмы в текущем состоянии Рис. 7

Фирмы

Клиенты

Потенциальные клиенты

Клиенты довольные сервисом

Клиенты недовольные сервисом

Клиенты

Поле сил Рис. 8

Спрос на продукцию фирмы

Действия конкурентов

Действия конкурентов

Требования к услугам

Дополнительные расходы

Политика руководства

Структура фирмы

Осознание необходимости больше работать

Противодействующие силы

Действующие силы

7.Выбор целей и ограничений

Цель это характеристика создаваемой системы либо режим работы измененной системы. Цель должна быть достижима, и соответствовать миссии организации.

Необходимым условием является ее измеримость, определенность во времени и конкретность.

Основной целью этой организации является поставка на рынок высококачественного сервиса в области поставки и обслуживания СПС и программного обеспечения для ведения автоматизированного бухгалтерского учета.

И целью данного нововведения является улучшение функционирования организации в целом путем обеспечения эффективного управления ресурсами и системой. Это вполне соответствует общей цели организации и будет способствовать улучшению качества предоставляемых услуг за счет ускорения движения информации внутри организации, большей доступности информации для сотрудников фирмы и возможности интегрированного подхода к обслуживанию клиентов. Кроме того, усилится обратная связь, которая позволит с большей точностью оценивать эффективность всех проводимых рекламных и маркетинговых акций.

Всех этих целей возможно достичь путем создания единого информационного пространства внутри фирмы и построения эффективной системы учета и анализа хозяйственной деятельности организации.

Ограничения - это режимы работы системы, которых надо избегать, и чаще всего ограничения возникают из внешней для системы среды.

В данном случае основными ограничениями служат возможности используемого для написания базы данных программного обеспечения и стоимость разработки и внедрения этой системы. Следует так же учесть затраты на поддержание информационной системы в будущем, так как законодательство и другие факторы внешнего окружения находятся в состоянии непрерывного изменения заставляя организацию меняться и приспосабливаться. И как следствие требования к информационной системе внутри фирмы будут изменяться.

Таким образом можно выделить три основных группы ограничений:

1. бюджет фирмы;

2. возможности программного обеспечения;

3. временной интервал.

Основные принципы, которых необходимо придерживаться руководству фирмы при принятии решения (заданные с учетом ограничений)

1. При нововведении фирма должна переместиться из текущего состояния без значительного финансового ущерба.

2. Необходимо четкое представление о системе в будущем состоянии, для того, что бы наиболее точно подобрать средства достижения целей.

3. Сроки проведения инновации ограничены 6-8 месяцами. В противном случае этот процесс затянется и может выйти из–под контроля.

Цели требуют усилий, т. е. затрат. Затраты можно финансировать только из прибыли. Все затраты связаны с риском, поэтому требуют прибыли для покрытия рисков потенциальных убытков. Поэтому нововведение следует проводить только при устойчивом положении фирмы, т. е. в случае стабильного получения прибыли.

Улучшение работы с клиентом

(Значительное, среднее, незначительное)

Улучшение сервиса

(%)

Уменьшение дебиторской задолженности

(%)

Увеличение производительности.

(%)

Улучшение информированности клиента о задолженности

(Значительное, среднее, незначительное)

Информированность о клиенте.

(Есть, нет)

Создание эффективной системы работы с неплатильщиками

(Есть, нет)

Дерево целей Рис. 9

8.Выбор критериев достижения целей

Критерии, определяющие достижение цели:

• Все исходящие документы оформляются с помощью ПК.

• Мгновенное получение достоверной информации по взаиморасчетам с клиентами.

• Мгновенное получение информации о клиенте (сотрудники, телефоны, адреса, отгруженные ему товары, переписка).

• Уменьшение количества операторов на 30% при выполнении того же объема работы.

Выводы по главе

В данной главе фирма ЗАО «Гориславцев и К» была рассмотрена в качестве системы. Был проведен анализ, в результате, которого были выявлены основные проблемы и слабые стороны внутри системы.

• Слабая обратная связь.

• Большие издержки на документооборот.

• Недостаточная оперативность документооборота.

• Большой объем информации.

Была выявлена цель нововведения, отвечающая свойствам SMART, улучшение функционирования организации в целом путем обеспечения эффективного управления ресурсами и системой.

Эта цель вполне соответствует миссии организации и отвечает ее главной цели поставке на рынок качественного сервиса.

Указаны основные ограничения достижения цели:

• Бюджет фирмы;

• Возможности программного обеспечения;

• Временной интервал.

И выбраны критерии достижения цели.

1. ПРОЕКТИРОВАНИЕ И ВНЕДРЕНИЕ НОВОВВЕДЕНИЯ

9.Проектирование и моделирование вариантов

Рассмотрим возможные варианты достижения целей.

Для улучшения сервиса:

• Увеличение штата;

• Замену компьютеров на более новую модель;

• Введение системы карточек учета клиентов;

• Дополнительное обучение сотрудников.

Уменьшение дебиторской задолженности включает в себя следующие варианты:

• Строгое отслеживание платежей

• Создание системы оповещения клиентов о неоплате;

• Назначение в каждом отделе менеджера по работе с неплательщиками;

• Введение системы выставления счетов

Проанализировав спроектированные варианты, можно сделать следующие выводы, что для решения данной проблемы необходимо создание единой информационной системы. Это позволит достичь всех поставленных целей, а кроме этого появятся дополнительные

Теперь процесс проектирования сводиться к подбору необходимого программного обеспечения для реализации нововведения и расчета примерной стоимости реализации проекта на базе различных программных продуктов. Необходимо так же включить в стоимость проекта и стоимость создания системы. В зависимости от выбранной программы вполне возможно создание информационной системы собственными силами.

Для проектирования и выбора варианта необходимо задать параметры системы.

Характеристики

Список файлов реферата