145737 (728637), страница 10

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 10)

40. Понятие организационных знаний. Управление знаниями.

Знание охватывает всю совокупность сведений и способностей, которые используются индивидуумом для решения задач, а также позволяют интерпретировать информацию. Знание включает идеологические, нормативные и эмоциональные элементы, оно зависит от контекста и времени.

Наряду с индивидуальным знанием (т.е. присущим отдельному человеку) существует организационное знание. В состав последнего входят религиозные и ценностные представления, память о прошлом, способность к сопоставлению, история. База организационного знания охватывает как индивидуальную, так и коллективную, разделяемую группами или сообществами части знания. Естественно, она превышает сумму индивидуальных баз знания и образует рамки, на которые ориентируются в своих действиях отдельные сотрудники предприятия. Организационные знания в разных подразделениях предприятия могут быть неодинаковыми из-за особенностей развития и различий в накопленном опыте.

Знание может выступать в имплицитной и эксплицитной формах. Известно, что люди знают больше, чем могут выразить.Скрытая, т.е. имплицитная, часть знания базируется преимущественно на опыте и личных ценностях. Это знание часто бывает неосознанным, с трудом подвергается формализации. Эксплицитное знание, наоборот, более схематично, может быть представлено в формулах, отражено в справочниках, легко коммуницируется.

Внутренний и внешний трансфер знания принципиально различаются. Последний выходит за границы предприятия и связывает внешних партнеров – соперничающие и несоперничающие предприятия, университеты, лаборатории по научным исследованиям и разработкам, консультантов – в общую структуру. Внешний трансфер дает возможность предприятию приобрести знания, которыми оно не располагает или выработка которых требует больших затрат труда, времени и средств.

Внутренний трансфер, наоборот, осуществляется между сотрудниками, их группами, отделами, хозяйственными единицами и филиалами в собственных границах предприятия, а в случае многонациональной корпорации – и через национальные границы. Он может приобретать форму от передачи знаний в рамках частных бесед до специальных трансферных проектов в масштабе всего предприятия.

УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ и вспомогательных технологий, таких как средства группового проектирования, информационно-поисковые системы, хранилища данных. Ключевым моментом в УЗ является работа с человеческим фактором, включающим в себя поведенческие, организационные, культурные элементы. Нельзя ждать хорошей отдачи от УЗ, если сотрудники не желают или не заинтересованы в обмене информацией, знаниями друг с другом, или когда в организации ограничивается движение информации и знаний.

Услуги по УЗ включают в себя консультирование (оценку, планирование), реализацию идей, операционное управление, тренинги и поддержку.

УЗ включает в себя такие блоки как оценка (аудит) имеющихся знаний, определение интеллектуальных (знаниевых) процессов, развитие корпоративных таксономий, разработка нормативов и техник измерения знаний, тренинги, IT и сетевое планирование, коммерческие стратегии в области знания.

41. Формальные и неформальные группы. Устойчивость организационной культуры компании.

Группы различаются степенью своей организованности. По этому критерию выделяются формальные и неформальные группы. Формальные группы состоят из статусных позиций и занимающих их людей, имеют жесткую структурную организацию с формальным определением статуса каждой позиции. Примером такой группы являются разного рода организации: банки, предприятия, политические партии, профсоюзы и т.п. Неформальные группы - это чаще всего первичные группы, для которых характерна нечеткая структура, отсутствие формализации статусов. К таким группам относятся семьи, компании приятелей, соседи и т.п. Первичные неформальные группы имеют наиболее сильное воздействие на поведение потребителя. Вторичные неформальные группы могут включать людей, имеющих один и тот же стиль жизни, например любителей зимних лыж или отдыха на морских курортах. Неформальные вторичные группы чаще всего выбираются в качестве объектов воздействия рекламы.

Каждая группа имеет писаные и неписаные нормы, которые навязываются членам группы более или менее жесткими способами. Нормы представляют стандарты потребления, принятые в этой группе.

Члены группы учатся вести себя в соответствии с нормами и ценностями группы в процессе социализации или ресоциализации. На протяжении всего пребывания в группе они мягко или жестко обучаются потреблять так, “как прилично члену данной группы”. Эти нормы поначалу носят внешний, принудительный характер, но постепенно все более и более интериоризируются, то есть превращаются во внутренние, свои нормы, представляющиеся как результат собственного свободного выбора.

Группа имеет власть над своими членами, навязывая им формы потребительского поведения. Власть - это способность принимать решения, обязательные для выполнения. Власть группы проявляется в ряде форм.

Власть вознаграждения - это способность оказывать влияние на поведение другого посредством обещаемого или молча предполагаемого вознаграждения за подчинение требованиям, то есть посредством позитивных санкций

Власть принуждения - это способность оказывать влияние на поведение другого посредством использования наказания или лишения вознаграждения, то есть посредством негативных санкций. Легитимная власть - это способность оказывать влияние на поведение посредством принятия подчиняющимся мысли, что группа имеет законное (легитимное) право требовать от своих членов определенного поведения.

Власть самоидентификации - это способность оказывать влияние на поведение индивидов, играя на их стремлении стать членом какой-то группы или теснее с ней сблизиться.

Культура компании - это общие цели, которыми руководствуется большинство сотрудников, это мифы и анекдоты, это история создания и развития, групповые ценности и нормы, независимо от того написаны они на бумаге с логотипом или нет. И в конечном итоге, это общий образ компании, который есть в голове и сердце каждого сотрудника.

Разрешение противоречий между потребностями предприятия и работника может быть выполнено только одним способом: человек должен чувствовать себя комфортно в правовой (технологизированной) среде, не испытывая психологического дискомфорта от ограничения свободы, и при этом способен выходить в рефлексивную позицию по отношению к законам (технологиям), чтобы в установленном порядке изменять установленный порядок, создавая этим новый порядок. Это важнейшее требование к организационной культуре, обеспечивающее возможность устойчивого бизнеса.

42. Принципы рационализации (последовательного подключения, всесторонности входной информации, всесторонности рекомендаций по рационализации компании, внутренней рационализации)

Рационализация - перестройка деятельности компании в целях повышения ее прибыльности.

Существует несколько подходов к совершенствованию бизнес-процессов компании.

Альтернативный подход предполагает поэтапное проведение изменений в компании путем изучения существующих кризисных явлений и путей их предотвращения, постепенного совершенствования бизнес-процессов.

Матрица изменений состоит из трех матриц и поля оценок организатора процесса. Матрицы представляют (1) — текущий набор организационных действий (практик), (2) — желаемый набор, и (3) — переходное состояние, которое соединяет (1) и (2).

Реализация матрицы предполагает выполнение четырех шагов

Шаг 1 — Определение критических процессов

Прежде чем приступить к составлению матрицы изменений, необходимо определить список существующих целей, наиболее важных практик и путей создания ценности для потребителей в функционирующих бизнес-процессах компании. Для этого проводится анализ рынка, потенциала компании, поведения потребителей. Существующие практики затем разбиваются на составные части с учетом механизма и последовательности их выполнения (например; препятствием для эффективного низкозатратного производства являются следующие практики в бизнес-процессе "производство продукции": неэффективное оборудование, ограничения в выполнении работы). Затем составляется второй список, в котором описываются желаемые, согласно установленным целям компании, практики.

Шаг 2 — Определение системы взаимодействий

После описания существующих практик создается горизонтальная треугольная матрица (1), позволяющая определить дополняющие и конкурирующие действия. Дополняющие практики бизнес-процессов улучшают друг друга, а конкурирующие — создают помехи в эффективном ведении бизнеса. Треугольная решетка объединяет все практики процессов в матрицу взаимодействия и в точке их "пересечения" знак "+" обозначает, что практики являются дополняющими, а знак "-" — что они являются конкурирующими. Аналогично строится вертикальная матрица (2) для планируемых практик.

Шаг 3 — Определение переходных взаимодействий

Строится переходная матрица (3) (матрица переходного состояния) — прямоугольная матрица, объединяющая горизонтальную и вертикальную матрицы. Она помогает определить степень трудности перехода от существующей практики организации бизнес-процессов к желаемой.

Шаг 4 — Оценка организаторами процесса изменений

Немаловажную роль играет оценка существующих и внедряемых практик организаторами процесса изменений в компании. Общеизвестно, что для создания хорошего продукта необходимо прислушиваться к "голосу потребителя". Если компания создает новые бизнес-процессы и хочет, чтобы они были более эффективны, необходимо также прислушиваться к "голосу организатора процесса изменений" (зачастую это собственники предприятия). Каждая практика оценивается экспертами, составляющими матрицу, по определенной шкале.

Н

а основе экспертных оценок формируется план реализации предложенных изменений с учетом комплекса мер по устранению противоречий и усилению положительных эффектов.

43. Координация в организациях

Организация является объектом управления, в котором люди и выполняемые ими задачи находятся в постоянной взаимозависимос­ти и взаимосвязи. Для обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации используется коорди­нация. Координация представляет собой процесс распределения деятель­ности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей орга­низации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координа­ция обеспечивает целостность, устойчивость организаций.

По своему характеру координационная деятельность бывает:

• превентивная, т. е. направленная на предвидение проблем и труд­ностей;

• устраняющая, т. е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе;

• регулирующая, т. е. направленная на сохранение существующей схемы работы;

• стимулирующая, т. е. направленная на улучшение деятельности системы или существующей организации даже при отсутствии кон­кретных проблем.

Координационная деятельность осуществляется с помощью оп­ределенных механизмов, среди которых различают такие, как: нефор­мальная непрограммируемая, программируемая безличная, програм­мируемая индивидуальная и программируемая групповая координа­ция. Для осуществления координации предприятия могут использо­вать один или несколько таких подходов (механизмов).

Неформальная координация строится на взаимопонимании, об­щих установках и психологических стереотипах, диктующих необхо­димость совместной согласованной работы и взаимодействия.

Программируемая безличная координация. Если для неформальной координации не создано надлежащих условий или если организация слишком сложная для того, чтобы неформальные связи оказались эффективными, то руководитель может применить стандартные ме­тоды и правила работы.

Индивидуальная координация. Работники не всегда одинаково по­нимают задачи и направления работы.

Групповая координация. Вопросы координации можно также ре­шать на совещаниях групп - будь то регулярно заседающие комитеты или специально создаваемые комиссии.

44. Организационные коммуникации

Коммуникации в организационном контексте включают взаимодей­ствие между людьми. Это процесс обмена информацией и передачи све­дений между отдельными людьми или их группами. Организационная коммуникация — это процесс, с помощью которого руководители раз­вивают систему предоставления информации большому числу людей внутри организации и отдельным индивидуумам и институтам за ее пределами. Она служит необходимым инструментом в координации деятельности подразделений организации, позволяет получать необ­ходимую информацию на всех уровнях управления.

Значение коммуникаций

1. руководители тратят большую часть времени на коммуникации. Согласно данным многих экспертов, на это уходит 75—95% времени руководителей. Поэтому они должны быть заинтересованы в улучше­нии данного вида деятельности;

2. коммуникации необходимы для эффективности управления;

3. коммуникации необходимы для утверждения авторитета и вы­ражения воли руководителя;

4. хорошо налаженные коммуникации содействуют обеспечению организационной эффективности. Если организация эффективна в области коммуникаций, она эффективна и во всех других видах дея­тельности.

Принято различать четыре основные функции коммуникативно­сти в группе или организации в целом: контроль, мотивация, эмо­циональное выражение и передача информации. С помощью ком­муникативности осуществляется контроль поведения членов груп­пы. В организациях существует иерархия и формальная соподчиненность, которой работники должны придерживаться. Когда работни­ка, например, просят привести свои действия в соответствие со стра­тегией компании, коммуникативность выполняет контролирующие функции. В то же время она усиливает мотивацию, доводя до работ­ников информацию о том, что должно быть сделано, как улучшить работу, и т. д.

Модели коммуникации

Коммуникация в организациях - это сложный и динамичный про­цесс. Он может рассматриваться как действие, как взаимодействие и как собственно процесс. В зависимости от этого и различаются моде­ли коммуникации.

Характеристики

Список файлов реферата