22313-1 (709769), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Третий уровень включает человеческие ресурсы организации в целом. В силу определенных традиций на этом уровне руководители (особенно имеющие солидный стаж) показывают достаточные профессиональные знания и умения, часто, однако, переоценивая их возможности и значение. Основная задача работы руководителя на этом уровне - добиться полного согласования деятельности всех членов коллектива. Однако возможности такого согласования на этом уровне ограничены формированием видения будущего организации и ее миссией*. Конкретные цели и задачи могут быть согласованы в рамках миссии на втором уровне малых групп.

Представления руководителя как ресурс развития организации

Мы действуем исходя из наших представлений о реальности. Это очень важно, не из реальности, а из представлений. При этом мы, естественно, полагаем, что наши представления соответствуют реальности. Я позволю себе сделать весьма, возможно, спорное замечание о том, что это маловероятно.

Во-первых, руководителю всегда свойственно принимать желаемое за действительное.

На основании наших представлений о реальности мы выстраиваем систему ожиданий относительно развития событий, в частности, относительно организационного поведения людей.

Какие представления руководителя существенно влияют на организацию, если принять во внимание тот факт, что подчиненный рано или поздно начинает соответствовать ожиданиям руководителя.

Например, рассмотрим представления о мотивации Кнудсон. Ситуация заключается в том, что ваши педагоги выходят на работу, несмотря на хроническую задержку заработной платы. Как можно себе объяснить эту ситуацию?

Объяснение первое: люди преданы работе, интересы детей выше личных интересов.

Объяснение второе: угрозу, неопределенность лучше переживать в группе - на работе чувствуешь себя спокойнее.

Какое соответствует действительности? Почему педагоги все же приходят на работу? Мое поведение в отношении преподавателей зависит от того, какое объяснение я для себя принял. Или другое. Я, как руководитель, считаю, что в нынешних обстоятельствах наилучшее решение проблемы - централизация власти. Почему? На основании каких соображений я это решил? Я могу полагать, что мои сотрудники в целом недостаточно ответственны. Тогда я выстраиваю (или пытаюсь) соответствующую систему контроля.

Рассмотрим концепции "Х" и "Y" МакГрегора. Эти концепции являются двумя крайними представлениями руководителя о возглавляемых ими организациях и их сотрудниках.

1. Руководитель может придерживаться мнения, что организация представляет собой механизм, созданный для реализации какой-либо цели (цель поставлена извне). Это предполагает, что организацией управляют только цели, ради которых она была создана, и задача руководителя в этом случае непрерывно проверять соответствие деятельности поставленным приоритетным целям, а главным акцентом в политике в отношении персонала становится достижение максимального личного профессионализма каждого члена организации.

Координирующие механизмы деятельности, как правило, требуют участия руководителя более высокого уровня. Планирование осуществляется сверху вниз, поскольку цели задаются сверху. Контроль - поэтапный. Задача контроля по возможности устранять отклонения в деятельности от намеченных ориентиров. В этом случае руководитель может тяготеть к использованию концепции, которую МакГрегор обозначил как концепция "Х".

КОНЦЕПЦИЯ "Х"

• Люди ленивы;

• они не любят работу;

• для того чтобы заставить людей работать, их нужно контролировать, направлять и держать под страхом наказания;

• они избегают ответственности;

• у них мало честолюбия.

На первый взгляд эта совершенно отталкивающая управленческая концепция не может иметь широкого применения. Однако так ли это? Безусловно, излагая эту позицию, мы рассматриваем крайнюю точку зрения.

2. Во втором варианте организация представляется организмом, все части которого находятся в непрерывном взаимодействии между собой. Этот ответ предполагает, что организация существует и развивается по своим собственным законам, создает свою собственную культуру, имеет свое видение целей и путей их достижения. В данном случае организация может переформулировать цели деятельности. Политика в отношении персонала ставит во главу угла достижение результата и ответственности каждого члена организации.

Координирующие механизмы - это горизонтальные связи, реализуемые в рамках временных и постоянных, формальных и неформальных групп, создаваемых для решения определенных проблем. Процесс планирования осуществляется снизу вверх, имеет непрерывный характер и происходит на фоне непрерывного переформулирования целей. Контроль выполняет прежде всего функцию поддержки.

Такое представление об организации часто предполагает доминирование у руководителя концепции "Y" (по МакГрегору)

КОНЦЕПЦИЯ "Y"

• Люди являются творцами;

• они любят работу;

• они сами управляют своей деятельностью и сами себя контролируют в соответствии с поставленными целями;

• они готовы принимать на себя ответственность;

• они обладают творческим потенциалом.

Эта управленческая концепция выглядит явно более привлекательно (хотя также является крайней точкой зрения). Первая реакция, во время проведения занятий по этой теме, руководителей школ и РОНО на вопрос "Какой концепции Вы придерживаетесь в своей деятельности?" - "Концепции "Y", конечно!", вполне понятна. Однако в практике работы с группами руководителей, в том случае, если в группе создан нормальный климат и высок взаимный уровень доверия, после некоторой паузы можно услышать и другие ответы.

Я очень признателен одному своему коллеге, который во время семинара сказал примерно следующее: "Я говорю всегда, что (следует изложение концепции "Y"), но действую, исходя из концепции "Х".

Рассмотрим это внимательнее. Возможно концепция "Х" выглядит отталкивающе, однако посмотрим на сегодняшнюю реальную управленческую деятельность. Разве способы контроля, планирования, принятия решений, стимулирования деятельности всегда соответствуют представлениям об учителе как о творце, принимающем на себя ответственность, способным к самоуправлению и самоконтролю?

Какой же все-таки ответ наиболее верен? Правильного, очевидно, нет. Все зависит от этапа существования организации, уровня ее развития и личности руководителя, его системы взглядов и представлений.

Мои представления о реальности, о должном поведении определяют во многом принципы построения моей организации. Я корректирую свои представления о реальности в основном методом "проб и ошибок". Эти представления очень устойчивы, я меняю их только в том случае, если возникают серьезные проблемы. Вот неполный перечень представлений руководителя, которые принципиально влияют на ситуацию в организации:

• об управляемом объекте: коллективе сотрудников;

• о неформальной структуре организации;

• о том, что такое хорошая школа;

• что такое хороший директор;

• кто такой "идеальный педагог";

• кто такой "идеальный ученик";

• о том, как надо принимать решения, как надо решать конфликты;

• о предпочтительном стиле профессионального общения;

• о мотивах и побуждениях профессиональной деятельности педагогов и пр.

Обо всем этом и многом другом мы имеем свои представления, в рамках которых мы действуем как руководители. Не будем забывать фразы, в которой, на мой взгляд, есть немалая доля истины.

Подчиненный рано или поздно начинает соответствовать ожиданиям руководителя

Выводы:

• Мы работаем под действием новых стратегических факторов (нестабильность, недостаточность ресурсов, неоднородность).

• Наш прошлый опыт недостаточен для того, чтобы точно предсказать будущее.

• Руководители действуют на основании субъективных представлений о реальности, которые являются объективными условиями деятельности для подчиненных.

Список литературы

Ушаков К. Ресурсы управления школьной организацией.

Характеристики

Список файлов реферата