GOS1 (708614), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

ВОПРОС №9.
ОБЩИЕ и специфические УСЛОВИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЫ ОРГАНИЗАЦИЙ.

Несмотря на существование множества школ, доктрин и теорий, имеющих целью изучение управления организациями, несмотря на существование различных точек зрения на условия эффективной работы организаций и в "классической" теории управления, и в доктрине "человеческих отношений", и в "эмпирической" школе, и во многих других существуют общие моменты, касающиеся обеспечения эффективной работы организаций:

1. Принцип скалярности - каждая организация должна иметь четкую иерархическую структуру (Файоль, Вебер, Фэлк)

2. Принцип единоначалия - в каждой организации должно существовать четкое подчинение, т.е. у каждого члена организации должен быть только один непосредственный начальник, каждый начальник должен знать (?) своих непосредственных подчиненных (Файоль, Хейнс и Мэсси, Фэлк).

3. Принцип диапазона управления - у одного начальника должно быть не более 5-8 непосредственных подчиненных (Фэлк, Раубэ).

4. Принцип специализации - каждое подразделение должно иметь одну основную обязанность (Файоль, Фэлк).

5. Принцип разделения труда - работа сотрудников должна по возможности ограничиваться выполнением одной основной функции, а задача расчленяться на простейшие операции (Вебер, Файоль).

6. Принцип делегирования полномочий - второстепенные обязанности должны делегироваться начальником своим подчиненным в зависимости от их возможностей (Мэйо, Хэйнс и Мэсси, Фэлк, Раубэ).

7. Принцип ответственности - ответственность должна соответствовать полномочиям, т.е. каждый должен нести ответственность только за возложенные на него обязанности (Фэлк, Раубэ).

8. Принцип беспристрастности в работе организации - устранение по возможности личных соображений в служебных делах и беспристрастность в к подчиненным, начальникам и клиентам (Файоль, Вебер, Фоллет).

9. Принцип корпоративности - каждый сотрудник организации должен осознавать себя частью организации, знать свое место в организации и блюсти ее интересы (Файоль, Вебер, Мэйо, Фоллет).

10. Принцип вознаграждения - каждый сотрудник должен быть вознагражден за свой вклад в работу орг-ции материально или карьерным ростом (Файоль, Вебер).

11. Принцип устойчивости - организация должна быть прочной и гибкой и уметь противостоять или приспосабливаться к меняющимся условиям внешней среды (Файоль, Раубэ).

12. Принцип простоты - структура организации по возможности должна быть максимально простой (Файоль, Раубэ).

ВОПРОС №10.
ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ.

Процессный подход был предложен впервые приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что тоже состоит из взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Анри Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции, считал, что существует 5 исходных функций.

По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, контролировать и координировать». Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции: планирование, организация, распорядительство, мотивация, руководство, координация, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок.

ВОПРОС №11..
СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ.

Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость ситуационного мышления. Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Ситуационный подход, разработанный в конце 60-х годов, не считает, что концепции традиционной теории управления, бихевиористской школы и школы науки управления неверны. Системный подход, с которым ситуационный тесно связан, подчеркивает неразрывную связь между функциями и не рассматривает их по отдельности.

Рассмотрение ситуации как важного явления не является чем-либо новым в управленческой теории. Мери Паркер Фоллетт еще в 20-е гг. говорила о законе ситуации. Она отмечала, что различные ситуации требуют различных типов знаний, и что человек, обладающий знаниями применительно только к одной ситуации, стремиться быть в хорошо управляемых деловых организациях при прочих равных условиях калифом на час.

В 1948 Ральф Стогдилл провел тщательное и скрупулезное исследование характерных качеств лидеров и также пришел к выводу, что именно ситуация по большей части определяет, какие черты и навыки нужны лидеру.

Однако, лишь в конце 60-х гг. управление и смежные дисциплины социальных наук получили достаточное развитие, чтобы справиться с переменными, влияющими на организацию и на эффективность управления в различных ситуациях.

Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации.

Методологию ситуационного подхода можно определить как 4-х шаговый процесс.

1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.

2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики, когда они применяются в конкретной ситуации.

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4. Руководитель долен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

ВОПРОС № 12.
СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ: ЭЛЕМЕНТЫ, ОБЩИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ и закономерности.

Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели. Организация должна иметь хотя бы одну общую цель, разделяемую и признаваемую таковой всеми ее членами. Но управление редко имеет дело с организациями, имеющими только одну цель. Сложные организации имеют набор взаимосвязанных целей.

Характеристики:

Ресурсы. В общих чертах цели всякой организации включают в себя преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы, используемые организацией, это люди, капитал, материалы, технология и информация.

Зависимость от внешней среды. Одной из значительных характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Организации полностью зависимы от окружающего мира, как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь.

Термин «внешняя среда» включает экономические условия, потребителей, правительственные акты, законодательство, систему ценностей в обществе, технику, технологии и многое другое.

Структура. Структура организации - логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать цели организации.

Типы:

1. Предорганизация, является небольшой организацией периода ее создания;

2. Линейная организация, особенность которой состоит в том, что каждый исполнитель подчиняется одному руководителю по всем вопросам деятельности. Основной недостаток линейных структур - сильная зависимость от качества решений первого руководителя;

3. Линейно-штабная организация - в каждом звене управления создаются штабы (советы, отделы), решающие часть специальных задач, привлекая специалистов. Штабы подготавливают квалифицированные решения, но утверждает и передает их на нижние уровни линейный руководитель;

4. Организация хозрасчетных единиц, в которой ответственность за результаты труда делегируется руководителям подразделений. Переход к организации такого типа предполагает высокоразвитую систему подсчета результатов, а также изменение деятельности высшего руководства в сторону большего делегирования полномочий;

5. Функциональная структура, в которой каждый исполнитель подчиняется нескольким функциональным руководителям одновременно. При такой структуре руководящие указания являются более квалифицированными по сравнению с линейной структурой, но нарушается принцип единоначалия;

6. Матричная или проектная структура, в которой путем гибких структурных решений осуществляется оптимизация использования ресурсов и обеспечивается высокая внутренняя эффективность организации. Как правило, это временная структура, созданная для осуществления сложного проекта. Особенностью такой структуры является то, что сотрудники подчиняются одновременно двум руководителям: руководителю проекта и руководителю отдела, в рамках которого эта группа работает.

Атмосфера, господствующая в организации:

Если к процессу управления добавить влияние внешнего окружения и технологии, то это будет близко к атмосфере, господствующей в организации. Последняя влияет на мотивацию, поведение и удовлетворенность своей работой отдельных работников и групп. Атмосферу организации можно рассматривать как соединение тех факторов и свойств, через призму которых организация рассматривает своих членов и свое окружение. Результаты исследований показали, что механический стиль управления приводит к низким производственным результатам и неудовлетворенности работников. С другой стороны, стиль, базирующийся на установлении хороших отношений между работниками и руководством, также приводит к низким результатам, но к относительно высокой степени инновации и удовлетворенности работой. Стиль управления, ориентированный на достижение конкретной цели и подчеркивающий значение творческого подхода, приносит хорошие результаты, вызывает высокую степень инновации и глубокое удовлетворение своей работой.

Руководители. Процесс совершенствования руководителей происходит одновременно и поэтапно. Процесс изменения организации может быть направлен в нужную сторону, если одновременно с ним происходит и процесс индивидуального совершенствования руководящего персонала.

ВОПРОС №13..
СЛОЖНЫЕ ДИНАМИЧЕСКИЕ СИСТЕМЫ КАК ОБЪЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ. УСТОЙЧИВОСТЬ ДИНАМИЧЕскИХ СИСТЕМ И ТЕОРИЯ КАТАСТРОФ.

Структура, обеспечивающая адаптивность системы, считается динамичной, т.е. способной функционировать при изменчивых отношениях компонентов в период изменения целей.

Диапазон изменения целей, внутри которых система сохраняет свойство адаптивности, обусловлен:

1. широтой их формулировки, обеспечивающей качественную определенность результатов деятельности по их достижению.

2. возможностью структуры обеспечить эффективное функционирование системы в рамках заданных целей.

Выход из принятого диапазона связан с переходом системы в другое качественное состояние, которое должно характеризоваться новой структурой.

Динамичность структуры обеспечивается в рамках сложившейся упорядоченности отношений за счет определенного, но не нарушающего его по существу перераспределения (делегирования) полномочий верхних уровней и концентрации горизонтальных связей соподчинения и кооперации.

Матричные структуры программно - целевого управления полностью вписываются в сложившиеся линейно-функциональные отношения и не нарушают их упорядоченности. Перераспределение полномочий отдельных компонентов относится только к изменяющимся элементам целей, а сложившиеся отношения, направленные на достижение всей стабильной системой целей, остаются неизменными.

Изменения целей неизбежны в силу неустойчивости сферы, в которой функционируют сложные динамические системы, а также из-за имманентного для этих систем свойства саморазвиваться.

Для сложных динамических систем характерно качественное изменение во времени переменных, описывающих состояние развивающейся системы.

Рост - изменение количественное. Развитие - изменение качественное, процесс разрушения системы и ресистематизации. Скачкообразные переходы в конце каждого цикла на новый виток.

Спокойный этап развития: работают механизмы регуляции, стабилизирующие систему. С течением времени эти механизмы ослабляются и не могут обеспечить стабилизацию системы. Гиперустойчивая система не способна к развитию. Для перехода в новое состояние система должна стать неустойчивой.

Перманентная неустойчивость - исключает память системы, не происходит адаптации.

Скачок - система становится неустойчивой, резко возрастает неподавляемое разнообразие возмущений, происходит дивергенция разнообразия. Нарушается закон необходимого разнообразия, система скачкообразно либо переходит в новое состояние, либо разрушается при неблагоприятных условиях.

Характеристики

Список файлов реферата