ref-15808 (708035), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Две стадии, такие как «Внедрение» и «Рост» СГД прошёл. Был освоен полный цикл создания СГД (от стадии проектирования до запуска двигателей в серийное производство), фирма на данный момент имеет постоянного Заказчика.

Стадия «Зрелость» достигнута, поскольку фирма перешла к серийному производству двигателей. Имеется постоянный заказчик, помимо этого, ЗАО НПО «Электропроект» получило дополнительно крупный заказ на СГД.

Стадия «Упадок» для организации пока не наступила.

3. Ценообразование.

Цены на продукцию в фирме ЗАО НПО «Электропроект» устанавливаются исходя из цены импортных аналогов с использованием коэффициента конкурентоспособности.

Концепция ценообразования:

• покрытие издержек на производство;

• срок окупаемости проекта и возврат инвестиций;

• учет высоких затрат на освоение серийного производства;

• цены установлены в размере 80–90 % от цен на импортную продукцию.

В данный момент на рынке сложились условия, которые благоприятны для развития отечественного производства (рост курса доллара США). Это позволит еще более снизить цены в рублях в пересчете на доллары США.

На уровне правительства необходимо принятие протекционистских мер, направленных на защиту отечественных производителей, в частности, отмена льгот на ввоз высокотехнологического оборудования.

Одним из методов ценообразования на основе издержек является расчёт с обеспечением целевой прибыли, т.е. фирма устанавливает цену, обеспечивающую ей желаемый объём прибыли. В этом случае цена товара будет формироваться как сумма переменных издержек, постоянных издержек и прибыли. Цена СГД определяется по калькуляционным статьям согласно учётной политике организации следующим образом:

Плановая калькуляция на изделие.

4. Описание рынка и его сегментов.

Маркетинговые исследования показали, что рынок электрооборудования состоит из различных сегментов. Специфика выпускаемой нами продукции (СГД) состоит в том, что эти двигатели лучше всего использовать при работе с высокоинерционной нагрузкой. Это становится возможным благодаря уникальным свойствам механической характеристики двигателя. Работа с высокоинерционной нагрузкой наиболее характерна для предприятий химической промышленности, которые составляют 15 % от общей емкости рынка.

И поэтому все мероприятия по сбыту СГД будут проводиться именно для этого сегмента рынка электрооборудования. Основным заказчиком анализируемого товара для организации выступает ОАО ПО «Балаковское химволокно», в состав которого входят 24 цеха, где находится оборудование для производства химического волокна. Заказчик планирует расширить своё производство, и для этого стоятся ещё 6 цехов. В каждом цехе размещается по 150 станков для производства химического волокна, в один станок необходимо установить 4 СГД. Оборотные мощности нашей организации таковы, что она в год создаёт от 850 до 900 СГД, и за 4-4,5 года организация выполнит заказ в полном объёме.

Предполагаемый объем продаж приводится в таблице:

Но такая ситуация не совсем устраивает Заказчика, ему бы хотелось, чтобы в год поставлялось от 1200 до 1500 СГД и примерно через 2,5 года заказ был бы выполнен. Помимо основного заказа ЗАО НПО «Электропроект» получило крупный заказ от предприятия ОАО «Рязанское химволокно» на 1000 СГД. Таким образом, чтобы не потерять Заказчиков и завоёванных позиций, необходимо увеличение производственных мощностей. Для этого нужно изыскивать дополнительные средства, дополнительные источники финансирования, дооснащать производство, увеличивать численность работников.

5. Анализ внешнего окружения.

В качестве основных факторов внешнего окружения организации наиболее часто рассматриваются STEEPV – факторы.

S - социальные факторы:

• ЗАО НПО «Электропроект» - фирма молодая, и по возрасту и по составу работников. Постоянно существует приток молодых квалифицированных кадров, и это является одним из достоинств фирмы, т.к. молодые специалисты обладают обширным багажом знаний в различных областях и готовы самосовершенствоваться для повышения своей квалификации, таким образом, они легко овладевают новыми информационными технологиями;

• Средний уровень дохода работников достаточно высокий, что особенно привлекает в фирму людей.

T - технологические факторы:

• Уровень технологического развития фирмы существенным образом влияет на разнообразие и качество предлагаемых товаров;

• Возможность реализации на базе завода ”Авангард” и опытного производства на территории завода РФЯЦ-ВНИИЭФ основных технологических процессов;

• Закуплено современное оборудование для проведения ОКР: вычислительная техника, программное обеспечение; в стадии подготовки – объединение средств ВТ в локальную сеть.

E – экономические факторы:

• Производство электрооборудования ориентировано на сектор рынка, который обладает платежеспособностью;

• Организация, как экономическая единица, сильно зависит от общего состояния страны. Экономическая обстановка в стране позволяет сделать вывод об обоснованности вложений в отечественное производство.

E – экологические факторы:

• Применение новейших перспективных технологий и материалов при создании электрооборудования уменьшает материалоемкость, повышает долговечность работы оборудования, следовательно, уменьшает объём самортизированных технологических ресурсов;

• Угроза глобальных экологических катаклизмов.

P – политические факторы:

• Принятие на правительственном уровне мер, направленных на защиту отечественных производителей;

• От внутренней и внешней политики правительства зависит не только судьба России, но и организации, как составной её части. В условиях обострения политической обстановки спрос на товар может резко возрасти либо резко упасть;

• В правовой сфере на деятельность организации могут повлиять различные законы и постановления в сфере налогообложения;

PV – учет влияния ключевых фигур:

• Влияние городской администрации на деятельность организации.

6. Описание конкурентной среды.

(модель Майкла Портера)

Для описания конкурентной среды возьмём за основу модель Майкла Портера, который считал, что на прибыльность организации оказывают влияние пять основных факторов:

Поставщики.

Поставщики – это различные фирмы, которые обеспечивают ЗАО НПО «Электропроект» материалами и комплектующими, необходимыми для производства электрооборудования. Несмотря на кажущееся сегодня многочисленное разнообразие фирм и частных предпринимателей решить вопросы снабжения не всегда удаётся так, как хотелось бы. По некоторым видам материальных ресурсов поставщикам удаётся диктовать предприятию свои условия.

Покупатели.

В настоящее время существует сильная зависимость от покупателя, т.к. одним из основных покупателей синхронных гистерезисных электродвигателей является ОАО ПО «Балаковское химволокно». Но эта зависимость должна ослабнуть, поскольку у фирмы появился крупный дополнительный заказ на этот товар от предприятия ОАО «Рязанское химволокно».

Конкуренты.

Основными конкурентами на рынке сбыта являются фирмы «Сименс», «Бармаг» и АО «Аэроэлектрик». Они выпускают синхронные двигатели с постоянными магнитами (СДПМ), которые также могут использоваться в химической промышленности. Пути улучшения стоимостных и технико-экономических показателей СДПМ практически исчерпаны и поэтому синхронный гистерезисный двигатель, который по качеству не уступает двигателям этих фирм и имеет низкую себестоимость, будет с успехом конкурировать на данном сегменте рынка.

Заменители.

Давление со стороны товаров-заменителей слабое. Хотя и существует целый ряд электродвигателей, подобных СГД, но наша продукция уникальна. Уникальность товара заключена в свойствах механической характеристики двигателя.

Потенциальные участники конкурентной борьбы.

Угрозы со стороны потенциальных конкурентов пока не существует, т.к. по имеющейся информации нет организаций, которые могли бы выпускать электродвигатели на уровне ЗАО НПО «Электропроект» и с техническими характеристиками подобными характеристикам СГД.

7. SWOT – анализ организации.

SWOT – анализ включает анализ сильных и слабых сторон, а также анализ благоприятных и неблагоприятных факторов внешнего окружения и конкурентной среды. Для этого мы можем составить матрицу SWOT – анализа.

Сильные стороны	Организация	Внешнее окружение и конкурентная среда	Благоприятные факторы
	здания, сооружения; новое оборудование; новые технологии; наличие высококвалифицированного персонала, имеющего опыт работы в данной области; знание рынка, на котором работает организация; хорошие деловые связи с потребителями продукции и поставщиками материалов и комплектующих; высокое качество выпускаемого товара; выпуск товара с длительным жизненным циклом; активная маркетинговая политика; завоёванный сегмент рынка производства электрооборудования; близость к транспортным магистралям (шоссейная дорога проходит на расстоянии 0,5 км, ж/д ветка – через территорию цеха.	своя ниша на рынке сбыта; развитие технологии заставляет развиваться и повышать конкурентоспособность; увеличение заказа на синхронные гистерезисные электродвигатели; высокая конкурентоспособность выпускаемого товара; отсутствие товаров заменителей; сложившийся имидж ЗАО НПО «Электропроект» у потребителей продукции; небольшое количество достаточно сильных конкурентов; проведение реструктуризации на ЭМЗ «Авангард» и высвобождение в результате производственных ресурсов.
Слабые стороны	недостаток оборотных средств на расширение производства; в связи с этим, слабые производственные мощности; нехватка высококвалифицированных кадров; незнание желаемого рынка; высокие накладные расходы в организации; затянутость этапа проведения НИОКР.	нестабильность политической и экономической обстановки в стране; зависимость от одного Заказчика; зависимость от поставщиков; угроза проникновения иностранных фирм на российский рынок; нестабильность хозяйственного, налогового, банковского и других законодательств в РФ.	Неблагоприятные факторы

8. Обоснование маркетинговых целей организации.

Цели – это желаемый результат плана, поэтому определение соответствующих целей для фирмы является ключом для разработки успешного плана.

Маркетинговыми целями ЗАО НПО «Электропроект» являются:

• Увеличение объёма сбыта продукции на рынке;

• Сохранение и повышение качества выпускаемой продукции;

• Расширение сегмента рынка для реализации СГД за счёт увеличения производственных мощностей;

• Совершенствование организационной структуры организации;

• Повышение профессионального уровня персонала предприятия.

Главной стратегической целью ЗАО НПО «Электропроект» является желание стать одним из российских лидеров по производству электротехнического оборудования и производить широкий ассортимент продукции высокого качества.

Характеристики

Список файлов реферата