104922 (706871), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

«Это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компании для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности - стоимость/услуги, качество, темпы».

Вот как М. Хаммер и Дж. Чампи обосновывают свою позицию: «В течение двухсот лет люди образовывали и развивали компании на основе выдающегося открытия Адама Смита: индустриальное производство должно быть разбито на простейшие и самые базовые операции. В эпоху постиндустриального бизнеса, в которую мы сейчас вступаем, корпорации будут образовываться и развиваться на основе идеи реинтеграции этих операций в единые бизнес-процессы».

И далее: «Реинжениринг бизнеса означает начать заново, начать с нуля. Он означает отказ от многого из накопленной за два столетия мудрости промышленного менеджмента, необходимость забыть то, как работа осуществлялась в эпоху массового рынка, и решить, как она теперь должна выполняться наилучшим образом. В рамках реинжениринга бизнеса старые названия профессий и старые организационные образования - департаменты, отделения, группы и т. д. - утрачивают свое значение. Они становятся артефактами из прошлой эпохи. В реинжениринге важным является то, как мы хотим организовать работу именно сегодня с учетом опроса на сегодняшнем рынке и возможностей сегодняшних технологий. То, как люди и компании действовали вчера, для реинжениринга бизнеса не имеет значения».

И ещё: «При реинжениринге процесса происходит эволюция трудовых заданий от узкоспециализированных и ориентированных на задачу к более многомерным. Люди, которые раньше действовали в соответствии с инструкциями, теперь сами выбирают из имеющихся альтернатив и принимают решения. Исчезает конвейерный принцип организации работы. Теряется смысл существования функциональных отделов. Менеджеры перестают выступать в качестве надсмотрщиков и становятся своеобразными тренерами. Работников больше волнуют нужды клиентов, чем начальников. В соответствии с новыми стимулами изменяются отношения и ценности. Фактически каждый аспект организации претерпевает трансформацию, после чего часто становится неузнаваемым.

Компании, проводящие реинжениринг, по существу воссоединяют мелкие элементы работы, на которые ее много лет назад разбили Адам Смит и Генри Форд. После реструктуризации работы процессные команды - группы людей, действующие вместе для выполнения всего процесса целиком, - оказываются логичным способом организации людей, выполняющих работу. В процессных командах нет представителей всех функциональных отделов. Процессные команды, скорее, замещают старую, состоящую из отделов структуру управления. Иначе говоря, процессная команда -это организационная единица, которая естественным образом складывается для выполнения целиком некоторых работ (процесса)».

После выхода книги М. Хаммера и Дж. Чампи прошло более 15 лет. Революции в организационных структурах предприятий не произошло. Хотя зажигательный пафос авторов концепции реинжениринга оказал большое влияние на учёных и специалистов. Во всём мире прошли мириады тренингов и семинаров. Выпущено большое количество книг и статей. На многих предприятиях появились тома описаний бизнес-процессов. На страницах журналов и в Интернете развёрнута полемика на эту тему. Компании США потратили более 70 млрд. долл. на реинжениринговые проекты. Да и сами авторы пишут:

«К сожалению, несмотря на описанные в предыдущих главах успехи в проведении реинжениринга ряда компаний, многие другие, начав реинжениринг, не преуспели в нем. Они прекратили свои усилия, оставшись почти там же, откуда начали, не осуществив никаких значительных перемен, не достигнув никаких крупных улучшений в экономических показателях и усилив цинизм работников еще одной неэффективной программой совершенствования бизнеса. По нашей оценке, не добиваются существенных результатов, на которые рассчитывают, от 50 до 70% начинающих реинжениринг организаций».

Хочется сказать: «Комментарии излишни». Однако считаем, что дать оценку этому факту необходимо. Обратимся за помощью к признанному авторитету в науке о менеджменте П. Друкеру. Вот его мнение, приведенное в книге «Задачи менеджмента в 21 веке»: «Сейчас много говорят о "конце иерархии", Это просто чушь. В любой организации должен существовать непререкаемый авторитет, "босс", -тот, кто принимает окончательное решение и которому беспрекословно подчиняются остальные сотрудники. В ситуации повышенного риска, - а с такой ситуацией рано или поздно сталкивается любая организация, - от четкого руководства зависит само существование организации. Когда на корабле пожар, капитан не созывает собрание, а отдает приказы. И во имя спасения корабля каждый должен подчиняться приказам и точно знать, куда бежать и что делать, причем все это без препирательств и рассуждений о степени своего участия. "Иерархия" и ее абсолютное признание каждым членом организации - единственная надежда на спасение в кризисной ситуации».

Прежде чем предложить наш подход к решению проблемы разделения и координации труда руководителей и специалистов на уровне предприятия, сформулируем несколько утверждений.

• Проблему координации специализированных видов деятельности может решить или рынок, или иерархия (план)

• Опыт показал, что принцип иерархии не мог решить проблему кооперации специализированных производств в плановой экономике.

• Сейчас разделение труда в масштабах страны непрерывно углубляется. Это главный фактор роста производительности общественного труда. Растёт сервисная экономика. Развивается аутсорсинг. Возникает контрактное (сборочное) производство. Даже управление группами предприятий превращается в самостоятельный бизнес. При этом проблему координации всё увеличивающегося числа дробных бизнесов решает рынок.

• Иерархия - лучший способ управления на небольших предприятиях. На больших предприятиях иерархия (бюрократизм) становится причиной потери эффективности управления. Именно поэтому при росте масштабов и диверсификации производства надо отказываться от линейно-функциональной структуры в пользу дивизиональной организационной структуры, поскольку в дивизионах хорошо работает иерархия. А сотрудничают дивизионы в рамках крупной компании по рыночным правилам. Получается, что здесь используются преимущества и иерархии (плана), и рынка.

• Координация на основе иерархии предпочтительнее координации на основе рынка. Так как иерархия даёт экономию на масштабе и на трансакциях. Плюс иерархия надёжнее (нет центробежных сил). Отсюда следует, что уходить от функциональной к дивизиональной структуре надо как можно позже. Сначала надо попытаться «выжать» всё из иерархии.

Если сформулированные положения верны, то задача повышения эффективности управления предприятием заключается в повышении продуктивности работы руководителей и специалистов предприятия. С тем, чтобы левая часть кривой «Потери (издержки) из-за дефектов координации» на рисунке была бы как можно более круто падающей. Тогда точка эффективной иерархии (точка оптимальной численности аппарата управления) была бы максимально смещена по оси абсцисс влево. Когда меньшим числом руководителей и специалистов предприятия в рамках иерархии можно было бы обеспечивать без потерь координацию более масштабного производства.

4. Делегирование полномочий как средство разграничение полномочий между руководителем и специалистами

4.1 Сущность и значение делегирования полномочий

Как уже было сказано, одним из мощных факторов повышения эффективности труда руководителя-менеджера и рационального использования им своего времени является делегирование полномочий. Руководство и делегирование - синонимы. Кто не умеет пользоваться методами делегирования - не настоящий руководитель. Пока он не научится делать работу руками других, над ним будет постоянно висеть угроза развала работы.

В инструкции фирмы «Дженерал моторс» сказано: «Никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни».

Делегирование - для многих по-прежнему избавление от «лишней» работы. Управляющие часто воспринимают это именно так. При этом, если у них развита чувствительность, они испытывают что-то похожее на стыд. Кроме того, отказом от делегирования руководители часто скрывают желание уйти от выполнения более трудных управленческих функций. Бывает, что ими руководит страх того, что подчиненные просто превзойдут руководителя. Это свойственно слабым людям, при этом отдающим себе отчет в ограниченности своих возможностей. Но можно ли допустить положение при котором подчиненные постоянно «задавлены» руководителем? Ведь из подчиненных вырастают будущие руководители. Поэтому современный менеджер должен так влиять на потенциального преемника, чтобы тот стал лучшим руководителем, чем его предшественник. Отход от этого принципа – регресс. Подчиненный не только может, но и должен выполнять какие-то виды работ лучше своего руководителя. А иначе зачем его вообще взяли на эту работу? Многие люди дорастают до ответственности, когда ее получают. Сотрудникам надо доверять. Англичане говорят: «Породистые лошади на длинном поводке».

Однако исполнители нередко считают так: навязываемая им работа просто увеличивает нагрузку да еще за ту же зарплату. А кому это нравится?

Делегирование под таким знаком не может привести к положительным результатам. В чем же заключаются трудности правильного делегирования, которое можно считать безусловно главенствующим инструментом повышения эффективности руководства?

Каждый руководитель – это специалист в какой-то отрасли знаний. Но, продвигаясь по служебной лестнице, он неизбежно «раздваивается» – либо по-прежнему специалист, либо уже руководитель. Попытка совместить эти два качества неизбежно приведет к поражению в обеих сферах. Считается даже, что хорошему менеджеру, владеющему современными методами руководства, вообще нет необходимости обладать специальными познаниями о том, чем он управляет.

Исторически у нас повелось, что генеральный конструктор, например, самолетов, ракет, кораблей и т.п., - это главный человек в организации, ее руководитель. Чисто по-человечески это вполне понятно. Генеральный - творец, поэтому кто как не он должен возглавить создание нового детища. И пока речь идет о разработке простых моделей коллективом в 10-20 человек, проблем не возникает. Когда же в создание современной техники стали вовлекать сотни тысяч людей, на первое место вышли организаторские функции. На Западе авиастроительные компании давным-давно возглавили профессиональные менеджеры, у нас же остались генеральные.

Вот и получается, что как только генеральный становится в большей степени менеджером, его начинают «давить» коллеги. А «чистый» конструктор во главе производства - это верный путь к созданию удивительной, но никому не нужной техники.

В Великобритании считается, что «специалисты» мало подходят к административной работе. В профессиональном управлении особо ценятся те, кого называют «дженералистами». Сегодня там лишь незначительное число министров являются специалистами в технологиях тех отраслей, которыми руководят. Но они содержат штат консультантов - должностных лиц, которые призваны трансформировать мнения экспертов в предложения и проекты, понятные министру.

Между тем в американском государственном менеджменте считается, что сегодня ситуация настолько усложнилась, что «дженералисты» уже не справляются с возросшим объемом задач, и большая доля времени экспертов уходит на то, чтобы изложить для них проблему в доступной форме.

Еще раз убеждаемся, что в менеджменте нет единственного правильного ответа!

Делегирование - это всегда:

• постановка цели перед кем-то и одновременно

• предоставление ему средств для ее достижения при

• ответственности за получение качественных результатов.

Цель же может указать тот, кто знает эту цель и умеет ее формулировать. Только при этих условиях возможно делегирование задач сотрудникам. Естественно, не зная, чего хочешь, никогда не попросишь о помощи.

Вызывается сотрудник для получения срочного задания. «Бросьте все, чем Вы занимаетесь! Это поручение важнее. И поторопитесь, я жду!» Такое происходит часто, но не имеет ничего общего с делегированием.

Гораздо разумнее уже при распределении общей задачи решить в принципе, кто за что в длительной перспективе отвечает, и в какие сроки должны быть разрешены те или иные частные задачи с тем, чтобы не замедлять решения общей задачи.

Преимущества делегирования:

• Делегирование освобождает руководителя от выполнения несвойственных, рутинных операций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов.

• Делегирование является целенаправленной формой повышения управленческой квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта.

• Делегирование положительно влияет на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на своих участках работы, а это способствует раскрытию их способностей, проявлению инициативы и самостоятельности.

Конечный результат делегирования – воспитание «победителя». Дальше он сам «поведет мяч». Победитель – это тот, кто «держит удар», кто может и после сильного удара встать и вновь обрести форму. Вспомним генерала А.Лебедя: «Упал - отжался». Жизнь полна парадоксов: тот, кто перебивался в вузах на тройках, за деньги сдавал зачеты и экзамены, выполнял курсовые работы руками неимущих, но «головастых» студентов, часто в жизни преуспевает. А окончивших учебу с красным дипломом (отличники психологически гораздо ранимее троечников), можно встретить в штанах с заплатами. Теория и практика часто бывают далеки друг от друга.

Основной залог воспитания победителя - постоянно «подлавливать» воспитуемого на его успехах, удачах, пусть даже небольших, сперва хотя бы на приблизительно правильных поступках, и затем постепенно подводить его к тому поведению, которое вы от него ожидаете. Эффективные сотрудники имеют «ресурс успеха», а он формируется в то время, когда вы отмечаете каждое его достижение. Это, как очевидно, существенно расходится с практикой советско-российской педагогики. Мы воспитываем перестраховщиков.

Как правило, победитель окружает себя другими победителями. Он просто не нуждается в подхалимах. Он знает, что одержит побед больше и пойдет дальше, имея сотрудников, которые не только в состоянии не отставать от него, но могут его кое-чему научить.

Вот что пишут историки о Наполеоне Бонапарте: «Бонапарту действительно удалось создать такое правительство, такое государственное, политическое, военное руководство, которое силой и богатством талантов затмевало любое другое из современных ему правительств. Когда говорят о гениальности Наполеона, о его поразительном чудодейственном даре, нередко забывают о том, что Бонапарт был не один, что он лишь первый среди множества ярких талантов, что он шел вместе с могучей, почти неодолимой когортой людей выдающегося ума, таланта и силы. Если угодно, гениальность Наполеона прежде всего проявилась в отчетливом понимании того, что истинно великое может быть совершено усилиями не одного человека, а всех разбуженных талантов страны, раскрывших и приумноживших свои дарования в осуществлении большой цели». В том деле, в котором Бонапарт был как рыба в воде, в военном деле, в руководстве войсками, он сумел объединить вокруг себя массу талантов; такого созвездия одаренных людей, подобного которому история Франции не знала ни раньше, ни позже.

Характеристики

Список файлов реферата