104755 (706795), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

В качестве примера процесса принятия решения можно рассмотреть планирование трудовых ресурсов в консультационной фирме, которая получила специальный заказ от страховой компании на маркетинговое исследование рынка страховых услуг за рубежом с целью открытия представительства. Руководитель фирмы оказался перед выбором нескольких альтернативных способов решения этой задачи:

Способ 1: Заключить договор о сотрудничестве с зарубежной консультационной фирмой.

Способ 2: Заключить серию договоров комиссии с отечественными специалистами в сфере международных отношений.

Способ 3: Провести прямое маркетинговое исследование через Интернет.

В зависимости от выбора способа решения поставленной задачи, директору потребуется нанять разных специалистов с разными уровнями квалификации, и, соответственно, соотношение цена-качество-сервис тоже будет разным для разных выборов.

Способ 1 потребует четкого делегирования обязанностей и полномочий в рамках исполнения договора с описанием и финансовой оценкой каждого вида исполняемых работ, и предоплаты по некоторым видам договоров в зарубежной валюте, что традиционно «не принято» в отечественном консультационном бизнесе. Хорошо отлаженный и качественно исполненный документооборот требует специалистов высокой квалификации с хорошим знанием английского языка и штата технических переводчиков, что обычно не соответствует уровню представлений о заработной плате таких специалистов на отечественном рынке.

Способ 2 гарантирует одобрение результатов исследования отечественными государственными органами, но не дает реальной информации по вопросам маркетингового исследования, что в дальнейшем обусловит трудности в работе представительства. Кроме того, этот способ является самым дорогостоящим.

Способ 3 требует специалиста с навыками компьютерного хакера и имеющего представление о процессе принятия решений на международном уровне.

В отечественном консультационном бизнесе наиболее распространенным будет сочетание способов 1-2-3.

Во-первых, руководитель фирмы попытается заключить договор о намерениях с зарубежным партнером (агентом) для получения информации, которая требует официальной ссылки на источник.

Во-вторых, ему придется заключить несколько договоров комиссии с ответственными лицами, которые должны будут официально одобрить предоставленный маркетинговый отчет.

В-третьих, из соображений экономии основной сбор информации сделают секретарь и / или специалисты по маркетингу по распоряжению руководителя без корректировки заработной платы с учетом новых обязанностей.

Внешне структура фирмы может и не измениться, но с учетом нового объема работ качественно изменятся обязанности сотрудников.

Руководитель фирмы вынужден будет выбирать: или нанимать новых работников с хорошим знанием языка на прежние должности в структуре или обучать старых работников. Или структура предприятия изменится, дополнительно появятся две структурные единицы: отдел маркетинговых исследований за рубежом и отдел по внешним связям, в зависимости от уровня компетенции этих работников может измениться и распределение полномочий между работниками фирмы. Можно предположить, что из соображений экономии, директор возьмет функции этих структурных единиц на себя и наймет штатного переводчика или несколько переводчиков – технических исполнителей, но это значительно снизит качество документооборота из-за различия целевых установок и низкой по сравнению с требуемым качеством работы мотивацией исполнителей.

Кроме того, включение должности переводчика в штат предприятия исключает возможность отнесения на затраты услуг по переводу сторонних организаций, что увеличивает расходы предприятия. Окончательное решение будет определяться предполагаемой суммой и сроком исполнения заказа. С точки зрения поведенческих ограничений при принятии решения в этом примере следует заметить принципиальные различия в построении взаимоотношений и, как следствие, в документообороте при исполнении способа 1 и способа 3. Способ 1 требует предоставления достоверной информации об оказываемых услугах, а также о квалификации работников и их заработной плате. Поскольку сотрудники, выполняющие работы, связанные со способом 3, не имеют должностных инструкций, трудовых договоров и получают зарплату в конверте, на которую не начисляются взносы в пенсионный и другие фонды, и которая по сумме соответствует трехдневному заработку грузчика, то, соответственно, и предоставление релевантной информации для зарубежной фирмы (способ 1) будет заведомо недостоверным, что является уголовно наказуемым деянием за рубежом. Другим поведенческим ограничением является культивирование слепой исполнительности у подчиненных и создание мотиваций на основе комбинации страхов (страха потерять единственный источник дохода, страха насилия и т. д.), которые приводят к тому, что сотрудник фирмы боится сообщить об ошибке в документе своему руководителю и буквально повторяет за ним все ошибки, что снижает качество документооборота и делает невозможным к осуществлению способ 1. Таким образом, у директора не будет официального источника информации, на который в некоторых случаях необходимо ссылаться. Еще одним поведенческим ограничением является несовместимость наборов архетипов у руководителя и у подчиненного. Набор архетипов или набор возможных способов действий включает в себя способы действия, одобренные личностной системой ценностей и приемлемые для исполнения, а также известные из опыта или источников информации, но не подтвержденные личным опытом и / или не приемлемые к выполнению. Например, если руководитель ставит перед подчиненным задачу добыть важную информацию, то существует несколько принципиальных способов ее получить:

1. Создать.

2. Обменять на другую информацию.

3. Купить.

4. Украсть без применения насилия.

5. Украсть с применением насилия и т. д.

Предположим, необходимая информация не может быть создана, обменена и куплена и остаются два последних способа действия из вышеперечисленных, которые не приемлемы для подчиненного, а руководитель требует добыть данную информацию во что бы то ни стало. Таким образом, создается внутриличностный конфликт у подчиненного, который может привести к фатальным последствиям для фирмы. Для коммуникаций на английском языке был выбран сотрудник с высшим образованием, высшее образование даже в российских условиях предполагает поверхностные знания Конституции, Гражданского и Уголовного кодексов. Поэтому под определенным давлением подчиненный может расширить набор приемлемых для него способов действий, а именно:

1. Опубликовать подробное описание ситуации в прессе.

2. Написать заявление в милицию.

3. Напасть на руководителя с применением физического насилия.

4. Пуститься в бега.

5. Оказаться упрятанным в поликлинику «Мёд и сахар» и т.д.

Причиной межличностных конфликтов, создающих проблемы в процессе принятия решений, может быть типология [3]. Из опыта известно, что все психологические типы в период развития и успеха их профессиональной деятельности ищут себе дополнения в противоположных психологических типах. Например, Экстравертный Мыслительный тип (руководитель, принимающий решение на основе рациональных суждений) выбирает себе подчиненных диаметрально противоположного типа (Интровертный Чувствующий тип). На стадии успеха они взаимно компенсируют и дополняют друг друга, но по мере зацикливания руководителя на рациональных выборах, в гипертрофированной стадии, сопровождаемой неуспехом в делах, противоположный тип раздражает его, как красная тряпка раздражает быка. Он начинает «тяготеть» к иррациональному, обращаться к вспомогательным функциям ощущения и интуиции, и окружает себя людьми, которыми не в состоянии управлять концептуально, поскольку иррациональные типы руководствуются в своих действиях не рациональными суждениями, что косвенно подтверждается статистикой смертности руководителей среднего и высшего звена.

Заключение

1. Под управлением в менеджменте понимается процесс планирования, организации, мотивации и контроля жизнедеятельности организации, в ходе которого формулируются и достигаются цели организации.

2. Функции планирования, организации, мотивации и контроля связываются между собой на разных уровнях управления посредством связующих процессов: коммуникационных процессов и процессов принятия решений.

3. Роли руководителя в организации определяются, прежде всего, целями, к достижению которых организация стремится. Они могут быть позитивными и деструктивными.

4. Мотивация к труду или готовность выполнять ту или иную роль объясняется ожиданием получить взамен в качестве вознаграждения возможность удовлетворить свои первичные и вторичные потребности (физиологические, потребности в безопасности и уверенности в будущем, потребности в причастности и принадлежности к группе, потребности в уважении и самореализации).

5. В управленческих науках, как правило, рассматриваются идеальные модели процесса управления, основанные на убеждении, что все участники этого процесса – порядочные люди с добрыми намерениями, в реальной жизни действует закон сохранения энергии, который предопределяет соотношение позитивного и негативного, как 50:50.

6. В организациях с деструктивным менеджментом, при отсутствии контроля за процессом принятия решений, наказание за плохой результат «планируется» уже на стадии постановки задачи.

7. Процесс коммуникаций является пошаговым процессом, на каждом шаге отправитель и получатель сообщения участвуют в процессе принятия решения, формулируют идею сообщения и понимание содержания этого сообщения, фильтруют и оценивают смысл полученной информации.

8. Семантические барьеры часто становятся причиной неверного или неполного понимания, кроме искажения информации за счет различной семантической окраски слов у отправителя и получателя, отправитель может намеренно использовать многозначные символы, дающие возможность различной интерпретации, с целью ввести в заблуждение или обмануть получателя.

9. Принятие решений в управленческой деятельности – это систематизированный процесс, влияющий на жизнь многих людей.

10. При изучении процесса принятия решения следует учитывать, что принятие решений – это психологический процесс. В зависимости от психологического типа, решение руководителя может определяться разными доминирующими функциями: мышлением, чувством, ощущением, интуицией.

11. Процесс принятия решений во времени подразделяется на пять взаимосвязанных этапов.

12. Ход времени обычно влияет на ситуационные факторы, в которых принимается решение. Поэтому решения следует принимать для промежутка времени, в котором информация и граничные условия, определяющие решение, остаются релевантными и точными.

13. На процесс принятия решения влияют различные факторы: личностная система ценностей руководителя и обусловленные ею критерии выбора, риски, ситуационные факторы (время, окружающие условия, информационные и поведенческие ограничения, взаимозависимость решений).

14. К поведенческим ограничениям процесса принятия решений относятся различия в восприятии ограничений и альтернативных выборов у разных руководителей. Кроме различий, обусловленных типологией, существуют еще различия, определяемые целевыми установками.

15. Процесс принятия решений - это последовательный ряд выборов альтернатив. Ценностные ориентации определяют критерии выбора, а также способ, с помощью которого принимается решение.

Список литературы

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента, М: Дело,1992

2. Минцберг Г., Природа управленческой работы, Нью-Йорк: Harper&Row,1973

2. Юнг К.Г. Психологические типы, М: Университетская книга,1996

Характеристики

Список файлов реферата