Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Часто случается, что группа ведущих руководителей убеждает себя в неизбежности надвигающегося кризиса, в то время как остальные управляющие еще не улавливают признаков его приближения. Если эта группа обладает достаточной властью и влиянием, она должна предпринять принудительные ответные меры. Ранее нами были сформулированы предложения по эффективному использованию принудительных мер, другое дело, что эти меры должны быть реализованы в условиях жесточайшего дефицита времени. Когда кризис неизбежен, управляющие, осознающие это ранее других на предприятии, должны предпринять следующие действия.

1. Постараться убедить высшее руководство в неизбежности
   кризиса и принять предупредительные меры.

1. Готовить себя к роли спасателя, когда кризис наступит.

1. До настоящего кризиса создать искусственный, придумав «внешнего врага», угрожающего существованию предприятия. Таким приемом некогда успешно пользовались.

Первые два приема менее рискованные, чем третий. Поскольку в этом случае управляющий не просто рискует, но его поведение может иметь серьезные этические последствия: ведь созданный им искусственный кризис необязательно должен превратиться в реальный. Преимущества этого приема состоят в том, что он существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, а это увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.

Управление сопротивлением. Это промежуточный подход, который может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Его можно применять, когда времени больше, чем это необходимо для принудительных изменений, и меньше, чем для адаптивных.

Продолжительность процесса преобразований подгоняют под имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному методу осуществления преобразований, с уменьшением срочности - к адаптивному. Это свойство приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяют на этапы, а в конце каждого этапа происходит реализация определенной программы внедрения.

Утвердившееся понятие о том, что планирование и внедрение суть процессы последовательные, уступает место концепции параллельных процессов. Сопротивление при этом минимально, и его контролируют прежде всего с помощью «стартовой площадки». Затем последовательно применяют мотивацию. Далее в ходе планирования разрабатывают процесс внедрения. И наконец, сопротивление держат под контролем в течение всего процесса преобразований.

Преимущество метода управления сопротивлением состоит в том, что он подгоняет ответные меры предприятия к началу процессов во внешней среде и одновременно учитывает реальное распределение власти внутри него. Недостаток состоит в том, что этот метод сложнее двух других. Более того, он требует постоянного внимания со стороны высшего руководства.

Выбор метода осуществления преобразований.

На предприятии выбор осуществляют в такой последовательности.

1. Проводят анализ стратегической позиции предприятия для определения расхождения между управленческой компетенцией и уровнем, необходимым для внедрения и поддержки преобразований.

2. Принимая во внимание скорость распространения изменения и вероятную динамику конкуренции, рассчитывают время воздействия изменений на предприятие (Т_В.И) для принятия соответствующих контрмер (если изменение представляет благоприятную возможность, Т_В.И будет зависеть от того, намерено ли предприятие захватить лидерство на рынке или же стать лишь последователем конкурентов).

1. Проводят анализ и сопоставляют имеющиеся силы и силы сопротивления для определения максимального С_тах и минимального C_min сопротивления, которое необходимо будет преодолеть после создания «стартовой площадки».

2. Рассчитывают время Т_П.М, которое потребуется предприятию для принятия ответных мер, а также время Т_а.р, требуемое для адаптивной реакции.

3. Сравнивают базу С_mах с сопротивлением C_min и определяют, достаточно ли сил для внедрения изменений с помощью адаптивно го метода.

4. Если сил недостаточно и неудача вызовет кризис, проводят ряд подготовительных мероприятий, описанных при управлении кризисной ситуацией.

5. Если сил недостаточно, но изменения не вызовут кризиса, осуществляют вспомогательные действия, пока не будет достигнут минимально необходимый уровень, обеспечивающий внедрение изменений.

6. Если С_mах достаточно, рассчитывают срочность действия по формуле

.

9. Выбирают ответные меры по следующим правилам:

если Т_В.И > Т_а.р - адаптивный метод;

если Т_а._р > Т_В.И > Т_П.М - метод управления сопротивлением;

если Т_В.И ≈ Т_П.М - принудительный метод;

если Т_В.И < Т_П.М - необходимо быть готовым к кризису.

Список литературы

1. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент на предприятиях АПК. – М.: Колос, 1999. – 367 с.

Характеристики

Список файлов реферата