102640 (706166), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

термінові завдання передаються для вивчення й ухвалення рішення або існуючим підрозділам фірми, або в разі потреби спеціальним оперативним групам;

прийняття рішень контролюється вищим керівництвом з погляду можливих стратегічних і тактичних наслідків;

вище керівництво переглядає й обновляє список проблем і їх пріоритетність.

“Управління на основі врахування “слабких сигналів”.

Проблеми, що виявляються в ході спостереження за зовнішньою обстановкою, по-різному забезпечені інформацією. Одні настільки очевидні й конкретні (пов’язані з сильними сигналами), що фірма може дати оцінку їх значимості й ужити відповідних заходів для вирішення (табл. 1).

Таблиця 1

Дії фірми при слабких сигналах про виникнення проблем

Про інші проблеми відомо лише зі слабких сигналів — неточним ознакам настання важливих подій. Такі слабкі сигнали згодом міцніють і перетворюються в сильні. Коли рівень нестабільності знаходиться в межах значень 3,5 — 4 фірма ще може дозволити собі чекати більш сильного сигналу. Але при значеннях нестабільності порядку 4 і 5, коли ситуація міняється швидко, фірма, чекаючи сильного сигналу, може або спізнитися з рішенням, або виявитися неспроможною прийняти його.

Тому при високих рівнях нестабільності з'являється необхідність готувати рішення ще тоді, коли з зовнішнього середовища надходять слабкі сигнали.

У лівому стовпчику перераховані п'ять стадій наростання інформації про нову проблему. Рухаючись зверху вниз, видно, як сигнали спочатку слабкі, стають усе сильнішими. По горизонталі, з ліва на право, перераховані контрзаходи, що наростають по силі .

“Управління в умовах стратегічних несподіванок”.

Управління в умовах стратегічних несподіванок означає, що:

а) проблема виникає раптово і всупереч очікуванням;

б) вона ставить нові завдання, що не відповідають минулому досвіду фірми;

в) невміння прийняти контрзаходи призводить або до великого фінансового збитку, або до погіршення можливостей одержання прибутків;

г) контрзаходи повинні бути прийняті терміново.

Найбільші труднощі виникають при поєднанні всіх чотирьох факторів. Якщо фірма припускає, що рівень зовнішньої нестабільності для неї може наблизитися до максимального значення, вона повинна зайнятися підготовкою системи надзвичайних заходів (табл. 2). Характерні риси цієї системи полягають у наступному:

1) коли виникає стратегічна несподіванка, починає працювати комунікаційна мережа зв'язків для надзвичайних ситуацій;

2) на час надзвичайного стану необхідно перерозподілити обов'язки вищого керівництва:

а) одна група приділяє свою увагу контролю і збереженню здорового морального клімату в організації;

б) друга група веде звичайну роботу з мінімальним рівнем зривів;

в) третя група займається вживанням надзвичайних заходів;

3) для вироблення надзвичайних заходів вводиться в дію мережа оперативних груп:

а) керівники і члени оперативних груп, не дивлячись на сформовані канали внутріорганізаційних взаємозв'язків, об’єднуються в підрозділи стратегічної дії;

б) зв'язок між оперативними групами і групою керівництва вищої ланки будується за схемою зірки;

Таблиця 2

Вибір управлінських систем

в) група менеджерів, що належить до вищого керівництва, формулює загальну стратегію, розподіляє відповідальність між виконавцями і координує управління;

г) нижчі оперативні групи виконують роботу на своїх ділянках.

Описані вище системи змінювали одна іншу по мірі зростання складності й нестабільності зовнішньої обстановки.

Таблиця 2 (шкала нестабільності Ансоффа) є інструментом діагностики і визначення того, яка саме система чи група систем дозволять справитися з завданнями, що ставить зовнішнє середовище фірмі.

Перший крок полягає в тому, щоб знайти ті характерні риси, які у найближчі 5 — 7 років будуть визначальними для середовища фірми.

Наступний крок визначає рівень нестабільності за трьома факторами (звичність, темп змін, передбачуваність майбутнього).

Третій крок – користуючись значенням рівня звичності, визначається система дій (контроль, довгострокове чи стратегічне планування, стратегічне управління).

Ці кроки визначають поєднання систем, необхідне фірмі для вибору найбільш вдалої лінії поведінки в традиційній сфері її діяльності.

Література

1. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. — М.: Экономика, 1989. — 520 с.

2. Котельников Вадим Ten3: Стратегическое управление. Принципиально новые подходы для эпохи быстрых перемен. ЭКСМО, 2007. – 96с.

3. Мескон М. Основы менеджмента/ М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури — М.: Дело, 1992. – 580 с.

4. Портер М. Стратегія конкуренції: Пер. з англ. — К.: Основи, 1998. - 392 с.

5. Ракитов А. И. Наука, образование, инновации: стратегическое управление. Наука-М, 2009.

6. Шершньова З. Є. Стратегічне управління: Навч. посібник/ 3. Є. Шершньова, С. В. Оборська — К.:КНЕУ,1999.—384с.

Характеристики

Список файлов реферата