102089 (706049), страница 2
Текст из файла (страница 2)
T (Time-bound) — ограниченность во времени. Необходимо четко определить сроки достижения цели.
На практике участникам далеко не всегда удается правильно сформулировать цели с первого раза. Первоначальные формулировки целей проектов обычно приходится корректировать, поскольку в качестве целей часто обозначаются задачи, являющиеся средствами их достижения.
Пример неправильно поставленной цели: «Разработка и внедрение программы мероприятий по повышению качества продукции к 1 октября 2008 г.». Видно, что здесь отсутствует точность и измеримость цели, неясны ее достижимость и амбициозность. Корректная формулировка может быть следующей: «Снижение уровня дефектности всех видов выпускаемых изделий на 30% к 1 октября 2008 г. за счет внедрения статистических методов управления качеством на производстве». Для эффективной работы команды крайне важно обсуждение с участниками их личной мотивации к достижению целей компании и выполнению проектов. Для этого коуч задает каждому участнику вопрос о его ожиданиях от реализации собственного проекта. Типичные варианты ответов:
«Мне будет удобнее работать»;
«Я перестану конфликтовать с соседними отделами, спорить о том, кто должен выполнять ту или иную задачу, и не буду допоздна задерживаться на работе»;
«Мне повысят зарплату»;
«Меня повысят в должности или расширят мои полномочия»;
«Руководство поощрит меня за активное участие в достижении целей компании».
Полученные ответы необходимы для высшего руководства, которое должно разъяснить, какие действия будут предприняты для оправдания ожиданий участников. Такой открытый разговор представляет большую ценность, т.к. позволяет сотрудникам увидеть возможности добиться личных целей через участие в достижении целей компании. В результате значительно повышается их мотивация к реализации проектов и снимается проблема сопротивления изменениям [22]. Возможность реализации собственных идей при поддержке руководства и обеспечении ресурсами позволяет сотрудникам убедиться, что их инициативы не наказуемы, а поощряемы. Как следствие, повышается мотивация сотрудников на достижение целей компании и ответственность за их осуществление. Это позволяет решить еще одну традиционную конфликтную ситуацию. Обычно, когда руководитель ставит цели и разрабатывает план их достижения для подчиненных, в случае невыполнения этого плана сотрудники стараются снять с себя ответственность, аргументируя неуспех неправильной постановкой целей, нехваткой ресурсов и иными причинами. Совершенно иная ситуация в случае, когда руководитель ставит перед подчиненными цель, после чего предлагает совместно найти ответ на вопрос: «Как мы можем это сделать?» В большинстве случаев сотрудники готовы предложить свои решения и взять на себя ответственность за их выполнение. Стимулирующим фактором здесь является заинтересованность в реализации собственных идей.
Важно отметить, что топ-менеджеры принимают на себя ответственность за осуществление собственных проектов и участвуют в обсуждении проектов других членов команды, гарантируют им свою поддержку и обеспечение необходимыми ресурсами.
Седьмой этап. Реализация плана
В процессе достижения целей коуч регулярно проводит встречи с участниками для открытого конструктивного обсуждения хода реализации проектов. Это дисциплинирует сотрудников, не позволяет им забывать о проектах в череде текущих дел.
ПРАКТИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ РАБОТЫ И РЕЗУЛЬТАТЫ ПРИМЕНЕНИЯ КОУЧИНГА
Как отмечалось во введении, одним из главных инструментов коучинга являются открытые вопросы. Очевидно, что в процессе работы, после постановки таких вопросов, возникает задача управления их обсуждением. Практика показывает, что можно выделить несколько типичных проблем, с которыми сталкивается коуч при проведении сессии:
отклонение участников от заданной темы обсуждения;
навязывание своего мнения (особенно со стороны представителей топ-менеджмента);
попытки избежать ответственности и перекладывание работы друг на друга.
Кроме решения этих проблем коуч должен на каждой встрече обеспечивать поддержку участников и признание достигнутых ими успехов, что мотивирует сотрудников на дальнейшую активную деятельность по проектам.
Согласно результатам исследования журнала Harvard Business Review, 65% опрошенных клиентов в качестве основного фактора, определяющего выбор коуча, назвали наличие опыта работы в аналогичных компаниях [17]. Коучинг — очень молодая технология в российской управленческой практике, поэтому особую ценность представляют результаты его практического применения. Рассмотрим несколько примеров. Первый пример относится к небольшой производственной компании (около 40 человек), занимающейся выпуском метизной продукции. В процессе работы было сформировано девять команд (по два-три человека в каждой). На протяжении четырех месяцев под руководством двух коучей с каждой командой было проведено восемь сессий длительностью один-полтора часа.
Каждая команда разрабатывала и реализовывала собственный проект по улучшению. В числе основных результатов этих проектов можно отметить следующие:
увеличение выполненных в срок заявок клиентов с 70% до 90%;
сокращение времени переналадки оборудования с четырех до двух часов;
повышение производительности труда в 1,4 раза;
снижение издержек на хранение и транспортировку материалов на 20%.
Важно отметить, что все эти проекты были реализованы без привлечения дополнительных ресурсов.
Вторым примером является проведение сессий коучинга в крупном энергетическом холдинге (численность сотрудников почти 20 тыс. человек) для 13 команд в течение семи месяцев. Каждая команда состояла из пяти-семи руководителей высшего звена, которые, в свою очередь, вовлекали в выполнение проектов значительную часть сотрудников предприятий холдинга. Среди наиболее успешных проектов можно выделить следующие:
повышение производительности труда на 10% за счет реструктуризации механического цеха одного из предприятий (экономический эффект — 3,5 млн. руб.);
повышение производительности труда на одном из предприятий в 1,7 раза за счет изменения системы мотивации, повышения квалификации работников и оптимизации техпроцессов (экономический эффект — 4 млн. руб.);
повышение процента закрепления молодых сотрудников до 90% за счет внедрения программы повышения лояльности (экономический эффект — 2,5 млн. руб.).
Как и в первом примере, большая часть проектов была реализована практически без привлечения инвестиционных средств.
По завершении коучинга в компаниях всегда проводится опрос участников о степени их удовлетворенности результатами работы. Наиболее часто сотрудниками отмечаются следующие положительные эффекты:
получение опыта работы в команде (70–95%);
возможность самореализации (50–70%);
рост личных доходов (20–40%);
повышение стабильности предприятия (30–50%);
приобретение опыта разработки и реализации проектов (70–90%).
Важно отметить, что в результате проведения коучинга удалось совместить достижение личных целей участников с решением ряда задач по развитию компании.
ВЫВОДЫ
В практике российского менеджмента, ввиду его относительной «молодости», коучинг в ближайшее время будет развиваться очень интенсивно. Однако уже накоплен серьезный опыт в проведении сессий коучинга с учетом ряда особенностей российских предприятий, таких как непонимание сотрудниками целей компании и своей роли в ее деятельности; отсутствие четкой системы мотивации, позволяющей сотрудникам добиться личных целей через участие в достижении целей компании; ориентация в большей степени на решение текущих задач, чем на системное улучшение деятельности. Кроме того, руководители постепенно утрачивают доверие к традиционным, «книжным» методам нематериального стимулирования, отмечая их низкую эффективность. Это связано с тем, что подобные методы чаще всего подходят лишь для краткосрочного удержания и повышения лояльности персонала, не позволяя достигать долгосрочных устойчивых результатов [23].
При условии привлечения руководства коучинг становится особенно эффективным в случаях, когда требуется:
повысить ответственность сотрудников и их мотивацию на достижение цели;
преодолеть сопротивление сотрудников изменениям;
разработать и реализовать проекты по улучшениям;
рассмотреть поставленные задачи с разных точек зрения и выявить возможности их решения;
выявить и преодолеть внутренние барьеры, мешающие раскрытию потенциала сотрудников;
усовершенствовать существующие и развить новые навыки у сотрудников;
раскрыть потенциал команды.
Как показывает зарубежный опыт, все это в значительной степени влияет на рыночные позиции компании [24]. Ориентиром здесь могут служить примеры многих западных компаний, создавших уникальные высокомотивирующие культуры [25–27], чей успех связан, прежде всего, с эффективным раскрытием потенциала среднестатистических сотрудников, или «человеческим фактором производительности» [28]. Применение коучинга команд (при более широкой постановке задачи — построение системы лидерства) может приблизить российские компании к мировому уровню [29]. В данном случае имеются в виду не столько формальные показатели деятельности, сколько «качество» внутренней культурной и мотивационной среды. Важно отметить, что развитие такой среды в значительной степени стимулирует и инновационную активность, что отражено в современных зарубежных рекомендациях по управлению инновациями, в некоторых странах имеющих статус государственных стандартов [30].
Необходимость таких изменений в российских компаниях очевидна, поскольку сегодня речь идет в буквальном смысле об их выживании на фоне постоянно возрастающей конкуренции со стороны зарубежных организаций [31–32]. При этом в условиях кризиса и многочисленных финансовых ограничений эффективное использование человеческого капитала с помощью коучинга может рассматриваться как форма замещения инвестиционных ресурсов. Подтверждением этому служит тот факт, что в приведенных выше примерах каждый вложенный рубль приносил почти стократную прибыль.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. — Нижний Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2008.
2. Лапидус В.А. Менеджмент ошибок (имеют ли люди право на ошибку). — Нижний Новгород: ООО СМЦ «Приоритет, 2003.
3. Fey C.F., Denison D.R. (2003). «Organizational culture and effectiveness: can american theory be applied in Russia?» Organization Science, Vol. 14, No. 6, pp. 686–706.
4. Дубина И.Н. Направления формирования организационного климата для активизации новаторской деятельности персонала // Управление персоналом. — 2008. — №24. — С. 52–54.
5. Cohen S.G., Bailey D.E. (1997). «What makes teams work: group effectiveness research from the shop floor to the executive suite». Journal of Management, Vol. 23, No. 3, pp. 239–290.
6. Coutu D., Beschloss M. (2009). «Why teams don’t work». Harvard Business Review, May, pp. 99–105.
7. Anderson M.C., Anderson D.L., Mayo W.D. (2008). «Team coaching helps a leadership team drive cultural change at caterpillar». Global Business and Organizational Excellence, May — June, pp. 40–50.
8. Cunningham L., McNally K. (2003). «Improving organizational and individual performance through coaching». Nurse Leader, November — December, pp. 46–49.
9. Berg M.E., Karlsen J.T. (2007). «Mental models in project management coaching». Engineering Management Journal, Vol. 19, No. 3, pp. 3–13.
10. Николаева А.Г. Коучинг как инструмент менеджера. — Нижний Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2008.
11. Evered R.D., Selman J.C. (1989). Coaching and the Art of Management. Organizational Dynamics, Vol. 18, pp. 16–32.
12. Grant A.M., Cavanagh M.J. (2004). «Toward a profession of coaching: sixty-five years of progress and challenges for the future». International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring, Spring, Vol. 2, No. 1, pp. 1–16.
13. ISO/CD. 10018 «Quality management systems — Guidance — People involvement and competence in quality management systems».
14. CWA 14924-2:2004 «European guide to good practice in knowledge management». Part 2: Organizational Culture.
15. Lawton-Smith C., Cox E. (2007). «Coaching: Is it just a new name for training?» International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring, Summer, Special Issue, pp. 1–9.
16. Armstrong M. (2006). A Handbook Of Human Resource Management Practice. Kogan Page, UK.
17. Coutu D., Kauffman C. (2009). «What can coaches do for you?» Harvard Business Review, January, pp. 91–97.
18. Марш Дж. Справочник по методам непрерывного улучшения: практикум для достижения организационного превосходства / Пер. с англ. — Нижний Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2004.
19. «Семь инструментов качества» в японской экономике. — М.: Издательство стандартов, 1990.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
