101873 (705998), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Управління проектами в цей час орієнтується на застосуванні формалізованих підходів і не враховує повною мірою вплив людського фактору. М'які або слабко формалізовані підходи кардинально змінюють погляди на управління проектами завдяки формуванню коригувальних впливів і вдосконалюванню інформаційних зв'язків між всіма підсистемами проекту.

Концепція «кайдзен» - ефективного використання людського фактору - сформована на багатьох підприємствах Японії. Це постійне поліпшення діяльності підприємства, спрямоване не на різкі зміни, а на постійне безперервне «поліпшення» процесів. Хоча ця філософія застосовується, насамперед, у виробничій сфері, переваги її використання виходять далеко за ці рамки.

Поліпшення «середовища перебування», робочого місця, робочої зони здійснюється на основі «5S»: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke (організованість, акуратність, чистота, стандартизація, дисципліна). Ця система в Японії сформована національними традиціями з того , що порядок навколо нас і у наших думках пов'язані. Тому має сенс постійно витрачати зусилля на організацію й підтримку порядку.

«Кайдзен» спрямований на усунення трьох основних факторів: втрат, невідповідностей і нераціональних дій. Набір систематизованих питань дозволяє знайти вузькі місця як усього бізнес-процесу, так і окремих стадій (табл. 3).

Таблиця 3 - Набір систематизованих питань.

Такий аналіз допомагає зрозуміти, що крім основних процесів є ще не менш важливі супутні, наприклад процеси обслуговування й ремонту остаткування. Ще на початку 70-х років минулого століття був розроблений підхід, що одержав назву «Загальна експлуатація остаткування - ТРМ» (Total Productive Maintenance).

У ТРМ, як і в багатьох інших випадках, пов'язаних з постійним поліпшенням, важливу роль грає командна форма організації роботи, така, наприклад, як кружки якості. Вони сприяють не просто поліпшенням, але й навчанню в процесі поліпшень. Навчання виконує відразу кілька ключових функцій: додання роботі творчого характеру; єднання команди; підвищення кваліфікації співробітників; зниження втрат від нераціональних, некваліфікованих дій.

«Кайдзен» спрямований на вдосконалювання всіх аспектів діяльності підприємства: від придбання матеріалів, виробництва готового продукту, його продажу й супроводу у споживача до управління ресурсами й проектами підприємства. Для реалізації підходів кайдзен на практиці використовуються цикли розвитку бізнес-процесів: PDCA і SDCA (do-check-action).

Незважаючи на схожі назви PDCA - SDCA, їхнє призначення й методи роботи значно відрізняються. В PDCA після процесу планування (plan) виконується робота (do) і досягнуті результати контролюються (check), що використовується для розробки стандарту (action). Стандарт - це найкращий з наявних способів виконання роботи. Він стає основою не тільки для виконання самих операцій бізнес-процесу, але й для наступних поліпшень.

В SDCA після етапу стандартизації (standardize) виконуються робочі операції(do) і результати діяльності звіряються із установленими стандартами (check). При необхідності вносяться відповідні корективи (action) адміністративного характеру (якщо мало місце спостереження стандарту) або змінюється/допрацьовується сам стандарт.

Таким чином, PDCA використовується для істотних змін і проривів, у той час як SDCA - для доробки стандарту й постійного його поліпшення. Послідовне застосування цих двох циклів являє собою процес безперервних поліпшень: якість продукції, ефективність виробництва або задоволеність клієнтів.

Для ефективного управління якістю необхідне застосування не тільки твердих формалізованих підходів, реалізованих у СМЯ, але й використання слабко формалізованих зв'язків між підсистемами проекту, орієнтованих на використання людського фактору.

ВИСНОВКИ

Управління проектом - це діяльність, спрямована на реалізацію проекту з максимально можливою ефективністю при заданих обмеженнях за часом, ресурсами, а також якості кінцевих результатів проекту (документованих, наприклад, у технічному завданні). Для того, щоб ефективно управляти обмеженнями проекту використовуються методи побудови і контролю календарних графіків робіт. Для управління ресурсними обмеженнями використовуються методи формування фінансового плану (бюджету) проекту і, у міру виконання робіт, здійснюється моніторинг, із тим, щоб не дати витратам вийти з під контролю. Для виконання робіт потрібне відповідне ресурсне забезпечення, для цього використовують спеціальні методи управління людськими і матеріальними ресурсами.

Отже, керівники проектів відповідають за три аспекти реалізації проекту: терміни, витрати і якість результату. Жоден проект не буде успішним, якщо персонал не матиме достатньої мотивації для досягнення його цілей. Не існує єдиних правил, які були б універсальними для управління будь-якими проектами, це залежить від типу проекту, особливостей країни або регіону, ступеню інновації та інших факторів.

Але деякі функції є спільними для менеджменту будь-якого проекту:

-визначення цілей проекту;

- планування;

- керівництво роботою та допомога в роботі;

При переході України до ринкових відносин Управління проектами як дисципліна тільки набуває розвитку. Є багато причин, які призупиняють її розвиток та впровадження в усі сфери нашого сьогодення: нестабільна політична ситуація а країні, нестабільна економічна система, низький рівень інвестицій, занепад виробництва. Але все ж таки Україна має великий потенціал і розвивати та використовувати цей потенціал їй допомагає асоціація УКРНЕТ.

СПИСОК ДЖЕРЕЛ:

1. Стадник В.В., Йохна М.А. Менеджмент: Посібник. – К.: Академвидав, 2003. – 464 с.

2. Інвестиційний менеджмент та оцінка проектів (роздавальний матеріал). Матеріали навчальних семінарів вихідного для CEUME для українських викладачів економіки та бізнесу. – К.: 2000. – 120 с.

3. Збірник наукових праць НУК. – М.: НУК, 2006. – № 5 (410). – 148 с.

4. Капустин Н.М., Кузнецов П.М. Формирование виртуальной производственной системы для выпуска изделий в распределенных производственных системах. Машиностроитель. – М.: 2002. - № 6. - с. 72

5. Кернер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости. - М.: ДМК, 2003. - 307 с.

6. Поважний О, Коломієць О. Формування регіонального ситуаційного центру: забезпечення необхідними видами ресурсів // Eкономіка Украіни. - 2001. - № 5. - с. 94.

7. Управление проектами. Под общей ред. В. Д. Шапиро. - 1996. – 456 с.

8. Управління персоналом: Учебник. – http://www. bookz.com.ua/4/index:htm-8k

9. Разонова В.А. Мотивация управленческой деятельности // ЗАО «Интел-Синтез». – 1997. - http://www.recruiters.spb.ru/doc/list.ru

10. http://www.asta.edu.ua/nauka/konter

11. http://www.kraina.org.ua/ru.-print/document/266

12. http://www.upma.kiev.ua

13. Менеджмент для магистров. Уч. Пособие под редакцией А.А. Эпифанова, С.Н. Козьменко. – Суми: Изд “Университетская книга”, 2003. – 762 с.

14. Экономическая энциклопедия в 3 томах. Мочерный С.В. – Киев, 2000. – 864 с.

Характеристики

Список файлов реферата