101675 (705945), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Рис. 6. Процесс принятия решений в области управления персоналом

Под этикой понимается система универсальных и специфических нравственных требований и норм поведения, реализуемых в процессе общественной жизни. Соответственно этика деловых отношений выделяет одну из сфер общественной жизни. Этические нормы служебных отношений базируются на общечеловеческих нормах и правилах поведения, но имеют некоторые отличительные особенности. В процессе профессиональной деятельности следует учитывать закономерности, определяющие особенности межличностных взаимоотношений (рис. 7).

Рис. 7. Закономерности межличностных отношений

Как правило, общение руководителя с подчиненными носит эпизодический характер. Здесь уровень этических отношений целиком зависит от личных качеств руководителя – его интеллекта, нравственных установок, знаний в области психологии, культурного и общеобразовательного уровня, характера и т.п., поскольку подчиненный играет пассивную роль (оставляя свое мнение при себе – «про запас»). В таком общении допускаются даже фамильярные отношения (без свидетелей), когда руководитель и подчиненный давно знают друг друга и находятся в товарищеских, доброжелательных отношениях.

В основном общение руководителя с сотрудниками происходит во время проведения бесед в группах, производственных совещаниях, обсуждении общих проблем по выполнению задач, поставленных перед коллективом и т.д.

Производственные совещания носят регулярный характер – один раз в месяц, неделю. Это позволяет правильно спланировать свое рабочее время и заранее подготовить выносимые на обсуждение вопросы. Технология организации деловых совещаний приведена на рис. 8.

Рис. 8. Технология организации и проведения деловых совещаний

Этика делового совещания заключается в обеспечении его эффективности – в противном случае сотрудники будут воспринимать его как «пустую трату времени». Это бывает тогда, когда руководитель выносит на обсуждение вопросы, которые прямо касаются только его самого и не входят в компетенцию сотрудников. Информация должна быть адресной, поэтому многие, если не большинство вопросов можно решать в рабочем порядке с конкретным сотрудником, не загружая излишней информацией остальных сотрудников.

Важна также продолжительность совещания. Нельзя только совещаться – необходимо оставить время и для работы (рис. 9).

Рис. 9. Зависимость внимания участников совещания от его продолжительности

Очень важным, с точки зрения этического общения, является проведение деловых бесед. Они имеют целью выработку тактики и стратегии, направлений деятельности по решению вновь возникающих производственных задач. Если на производственное совещание выносятся заранее подготовленные вопросы, то здесь большую роль играет неопределенность ситуации. Все сотрудники имеют (что объективно) различные точки зрения и соответственно заинтересованы в их продвижении. Это может служить началом «пограничной ситуации» конфликта. Поэтому на беседы приглашается как можно меньшее количество участников, т.е. сотрудников, которые имеют непосредственную заинтересованность в решении данных проблем. Насколько грамотно с этической стороны будет проведена беседа, настолько выше будет степень ее эффективности. Схематичное изображение правил подготовки и проведения деловой беседы приведено на рис. 20.

Определение цели

Информационная подготовка

Отработка формулировок понятий и суждений (терминированные, детерминированные)

Определение последовательности и содержание аргументации

Формирование состава участников беседы

Выбор времени и места проведения беседы с учетом элементов невербальной обратной связи

Моделирование хода беседы

Проведение беседы

Основной этап

Эффективное слушание

Использование тактики постановки вопросов

Применение правил вербальной и невербальной обработки связи

Р

Начальный этап

Этап выхода из беседы

Создание благожелательной и доверительной обстановки

Своевременное и корректное завершение беседы

ис. 20. Схематичное изображение правил подготовки и проведения

деловой беседы

Особое место в этических взаимоотношениях руководителя и подчиненных занимают вопросы критики (поведения, действий, отношений и т.д.). Критика существующего положения является движителем прогресса для организации – это закон диалектики. Но это является и наиболее «щепетильным» вопросом во взаимоотношениях. Поэтому одним из основных коммуникационных умений руководителя является умение конструктивно критиковать своих коллег и подчиненных, не наживая «врагов», формируя благоприятную психологическую атмосферу в коллективе (рис. 21).

Правила критики

1 Начинайте с похвалы и признания достоинств

2 Не отвергайте «с порога» мнения, с которыми не со- гласны. Каждый имеет право на собственное мнение

3 Готовясь критиковать другого вспомните о своих недостатках, если не правы – сразу признайте это

4 Пользуйтесь критикой – «рикошетом», критикуйте не прямо, а косвенно, ссылаясь на вымышленные лица

5 Критикуйте не личность, а проступок

6 Дайте возможность критикуемому спасти свой престиж

7 Создавайте впечатление, что ошибка легко исправима

8 Добивайтесь, чтобы люди были рады сделать то, что вы предлагаете

9 Делайте акцент на главном, не придирайтесь к мелочам

10 Не накапливайте свои обиды или промахи оппонентов. Критикуйте лишь по данному конкретному поводу

11 Постарайтесь минимизировать обвинение и сделать акцент на конструктивные предложения

12 Не уповайте на логику, если ваш оппонент находится в состоянии эмоционального возбуждения – он вас не слышит

13 Помните, что у вас есть только минута, чтобы быть услышанным, дальше оппонент переключается на поиск аргументов

14 Не требуйте немедленного признания ошибок. Нужно время, чтобы человек стал психологически готовым это сделать

15 Не критикуйте по горячим следам. Быть может вы не до конца разобрались в ситуации

16 По возможности не критикуйте публично, чтобы не задеть самолюбие вашего оппонента

17 Старайтесь предотвратить критику

18 Прежде чем критиковать, спросите себя чего вы этим добьетесь

19 Прежде чем критиковать, подумайте о двух-трех положительных качествах критикуемого

20 Овладейте искусством заменять критику положительными мотивировками

Рис. 21. Правила критики, которым д олжен следовать руководитель

Существуют и правила восприятия критики для тех кого критикуют. Им следует помнить следующее (рис. 7.22).

Восприятие критики со стороны критикуемого

1 Критика не бывает беспричинной, а возникает в связи с возникшей ситуацией

2 Критикуют только того, в чьи способности выправить положение верят

3 Если вас критикуют, значит верят в вашу порядочность, в то, что вы не станете преследовать за критику

4 Если я сдержанно, по-деловому отношусь к критике, значит я – сильная личность

Фиксация факта критики, осмысление, исправление недостатков, создание условий для ее неповторения

5 Всякая критика полезна

Резерв совершенствования требует размышления, много критики – показатель плохого психологического климата в коллективе

6 Деловое восприятие критики не должно зависеть от того, кто и с какими целями высказывает критические замечания

Рис. 7.22. Правила восприятия критики критикуемым

Ни в коем случае нельзя быть пристрастным во время критики. Нужно использовать разные формы критики в соответствии с индивидуальными особенностями и обстоятельствами – упрек, сопереживание, озабоченность, удивление, ирония, намек, требование, замечание, вызов, опасение, надежда, аналогия, похвала, подбадривающая критика, безличная и т.д.

ЛИТЕРАТУРА

1. Аверченко Л.К. и др. Психология управления. – Москва-Новосибирск. 2007.

2. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом. – Мн., 2000.

3. Гербер А. и др. Менеджмент в организациях. – М.: Экономика, 2005.

4. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002.

5. Основы управления персоналом / Под ред. Б.М.Генника. – М.: Высшая школа, 2006.

6. Седегов Р.С., Кабушкин Н.И., Кривцов В.Н. Управление персоналом. – Мн., 2007.

Характеристики

Список файлов реферата