100659 (705488), страница 5
Текст из файла (страница 5)
Видный последователь Э. Мэйо Д. Макгрегор в книге «Человеческая сторона предприятия» (1960) доказал, что авторитарный режим на производстве устарел. Он считал, что существуют две теории, два взгляда на человека, на "работника: «теория X», согласно которой человек по природе ленив, его надо подгонять, грозить ему наказаниями и лишениями, и «теория У»— людям нравится привлекательная работа, они хотят самостоятельности, участия в решениях, рады проявить инициативу, изобретательность, им нужны уважение, доброжелательность, формы одобрения. Отсюда— нужно отказаться от мелочной опеки, создать условия для проявления творческих устремлений и самостоятельности, внедрить «человеческие отношения» в производство. Д. Макгрегор утверждает, что «теория X» устарела, менеджеры должны взять на вооружение «теорию У» — «человеческие отношения» окупятся.
В передовых корпорациях менеджмент, учитывая эти рекомендации, да и ощущая негативные последствия жесткого автократического управления трудом, перестраивает режимы работы, внедряя такие новшества, как «сжатая рабочая неделя», «сдвинутые графики работ» и другие формы, предполагающие значительную самостоятельность исполнителя в установлении временных границ своей трудовой деятельности; менеджеры отходят от дифференцированных тарифных сеток, усиливая зависимость вознаграждения от конечных результатов работы, да и деятельности компании в целом, внедряют формы «участия в прибылях».
Сильный импульс процессам эволюции управления трудом придали экономические потрясения 70—80-х годов и последовавший за этим переход к новому технологическому способу производства. Логика развития производства в этих условиях поставила на повестку дня вопрос о глубокой перестройке управления трудом на инновационных принципах. Без резкого усиления технологической и организационной гибкости фирмы не могут занимать ведущие позиции. Но такие адаптивные производства невозможны в рамках традиционной структуры занятости, технократической организации и стимулирования труда. Перед менеджментом встала как первоочередная задача привлечения высококвалифицированной рабочей силы, гибкой, подвижной, способной принимать решения, вовлеченной в достижение общих целей фирмы управлению трудом.
Инновационное управление трудом является наиболее адекватным научно-техническому типу экономического роста. Это управление направлено на обеспечение высокой производительности и качества работы, повышение творческой организаторской активности персонала, на гибкое и адаптивное использование «человеческого ресурса», на обеспечение необходимой лояльности трудящихся фирме.
Инновационное управление трудом ориентировано на квалифицированный труд, на рабочую силу высокого качества. Менеджмент проводит дифференцированную политику трудовых ресурсов. В корпорациях выделяется «ядро» постоянного высококвалифицированного персонала и «периферия»— работающие по индивидуальным контрактам, на принципах временной, частичной занятости. Фирмы, как правило, сами осуществляют отбор, повышение квалификации кадров, выявляют и продвигают новаторов. Менеджеры учитывают стремление современных работников к творческому труду, реализации выдвинутых идей, адекватному вознаграждению и признанию. Важным моментом организации и управления трудом является расширение участия исполнителей в подготовке и принятии хозяйственных решений, самоуправление работников и рабочих групп.
В современных корпорациях используются многообразные формы групповой работы. Это — совместное решение частичных задач (обслуживание производства, контроль качества, рационализаторство, обучение), осуществление производственного процесса в целом (автономные и полуавтономные бригады), выполнение «сквозных» работ в процессе нововведений (целевые, проектные группы) и т. д. Сегодня менеджеры признают, что хорошо организованные группы позволяют аккумулировать большой объем знаний, обеспечивают лучшее восприятие, и понимание проблем, выявление альтернативных подходов в процессе подготовки и принятии решений.
Из многообразия форм групповой работы в корпорациях, с точки зрения повышения эффективности производства, в первую очередь выделяются «кружки качества» и автономные (полуавтономные) рабочие группы на предприятиях. «Кружки качества» сочетают в себе элементы групповой организации труда с коллективными поисками резервов производительности и качества, а также совместным обучением работников. Они применяются на предприятиях более чем в 50 странах мира. Наибольшую известность получил опыт Японии, где около 1 млн. «кружков» объединяют более 10 млн. работников.
«Кружок качества» обычно создается в цехе или на производственном участке и объединяет до 25 работников — рабочих, специалистов, руководителей низшего звена. Первостепенное внимание на заседаниях уделяется вопросам рациональной организации производственного процесса, снижения брака и экономии ресурсов, рационализаторства. «Кружки» являются также базой для совместного обучения работников. Групповой анализ дел рабочими, мастерами, техническими специалистами — важнейший источник выявления узких мест и трудностей на производстве. На основе такого анализа определяются наиболее важные проблемы и разрабатываются детальные планы их решения. Там, где широко используются «кружки качества», происходит резкое снижение брака, появляется возможность сокращения служб технического контроля.
Групповая (бригадная) организация труда, пожалуй, в наибольшей степени аккумулирует современные требования инновационного управления трудом. Здесь достигается необходимая согласованность трудовых функций, эффективное взаимодействие работников, коллективная ответственность. В развитом виде группа обладает технико-технологической и организационной целостностью, объединена определенным заданием, несет ответственность за конечный результат его выполнения, самостоятельна в решении вопросов организации и стимулирования. Степень автономности группы зависит от того, насколько круг вопросов передается в ее непосредственное ведение. Бригады имеют свою специфику в непрерывном, поточном производстве, в научно-исследовательских подразделениях. Самостоятельные рабочие группы получили в 80-х годах широкое распространение в корпорациях Западной Европы, США, Японии. Широко известен! опыт ведущих компаний «Вольво», «Форд», «Тоёта», ИБМ,| АТТ, «Сименс» и др.
Организуя деятельность таких относительно самостоятельных подразделений, крупные корпорации перенимают лучшие стороны мелкого предпринимательства, внедряют предпринимательский стиль ведения дел. Внутреннее предпринимательство, или интрапренерство, отличается большой инициативой, направленной на создание новых изделий, новых рынков. На начальных этапах процесса нововведений в компаниях, как правило, используются разнообразные слабоструктурированные и малоформализованные группы. Например, временные технические группы, включающие высококвалифицированных специалистов, инженеров, которые быстро воспринимают предложения исследователей-теорем ков и развивают их в требуемом направлении. В других случаях формы, ориентированные на создание новшества, получают достаточно четкое организационное содержание как новаторские продуктовые группы. В случае успешных результатов группы могут получать дополнительные кадровые и материально-финансовые ресурсы, обретать статус венчурных образований и самостоятельных подразделений развитию новых сфер бизнеса.
Как правило, основой эффективности «внутренних венчуров» является деятельность новаторов, изобретателей - интрапренеров. Это, по сути, внутрифирменные предприниматели, новаторы с задатками энергичного руководителя, которые выдвигают свои и поддерживают чужие идеи. Они способны искать и находить нестандартные решения, настойчиво преодолевать трудности и доводить идею до реального воплощения. Как правило, это люди, обладающие богатой интуицией, фанатично преданные своей идее, инициативные, не боящиеся риска.
Сегодня руководство корпорацией стремится поддержать таких талантливых, предприимчивых людей. Оно обеспечивает материальные и организационные условия для развития их инициативы, предприимчивости:
— перестраивается формальный механизм коммуникаций, чтобы он способствовал более быстрому распространению и поддержке выдвигаемых идей;
— разрабатываются, создаются гибкие бюджетные механизмы для изыскания ресурсов;
— создается благоприятный психологический климат;
— выявляются и преодолеваются (или ограничиваются) факторы, блокирующие творческие усилия и совместную поисковую работу персонала внутреннего венчурного подразделения;
— расширяются полномочия новатора - интрапренера;
— поощряются неформальные контакты и коммуникации;
— деятельность подразделения постоянно поддерживается высшим руководством и т. д.
Важным моментом внутреннего предпринимательства в корпорациях является разработка различных форм стимулирования труда новаторов, членов их групп. При страновых и корпоративных различиях систем поощрения они имеют ряд общих черт: вознаграждаются конкретные идеи в зависимости от их полезности для данной фирмы; материальное поощрение тесно связывается с другими формами поддержки, с моральным стимулированием. На цели материального поощрения, как правило, используется 10—25% экономического эффекта в первый год и до 10% в последующий. Создаются специальные премиальные фонды из прибыли по новым продуктам. Для стимулирования используются премии акциями, продажа их по льготным ценам, другие формы, ранее распространявшиеся лишь на высших управляющих. Среди других средств поощрения новаторов используется увязка творческих усилий и поисков с карьерой, расширение возможностей дополнительной подготовки и повышения квалификации, присвоение почетных титулов и званий, право представлять фирму на научно-технических мероприятиях, особые знаки внимания высшего руководства.
Проводя линию на расширение «степени свободы» и передачи полномочий непосредственным участникам инновационной деятельности, менеджмент активно содействует поддержанию высокой интенсивности потока научно-технических новшеств. Обеспечивается быстрота и гласность рассмотрения заявок; процедуры четко и ясно определены; поощряется подача как индивидуальных, так и групповых предложений. Мощные и полномочные технические отделы отвечают за патентование заявок и сбор передовой научно-технической информации. «Советы по изобретениям» в составе ведущих ученых, специалистов и представителей администрации оценивают значимость идей. Комиссии экспертов рассматривают результаты конкурсов, смотров, выставок. В японских корпорациях эффективно аккумулируются многочисленные мелкие идеи, «вторичные инновации». Эти мелкие предложения способствуют быстрому обновлению продукции посредством незначительных модификаций, снижению себестоимости, повышению качества изделий и т. п.
Менеджмент ведет постоянные поиски рычагов и стимулов активизации новаторской деятельности.
6. Менеджмент и инновационная стратегия корпораций
Целенаправленная инновационная деятельность превратилась в важнейший фактор эффективности корпораций. Анализируя роль этого фактора, в частности, его воздействие на менеджерское «поведение», исследователи отмечают различные инновационные стратегии.
1. Традиционная. Фирма не стремится ни к чему другому, кроме повышения качества выпускаемых продуктов. При такой стратегии есть полная гарантия, что в долгосрочной перспективе эта фирма отстанет, сначала в технико-технологическом, а затем и в экономическом отношении.
2. «Оппортунистическая». Фирма занята поисками такого продукта, который не требует слишком больших затрат на исследования и разработки, но с которым она в течение определенного времени сможет единолично присутствовать] на рынке. Поиск и использование таких «щелей» предполагает глубокое знание рыночной ситуации, высокий уровень! технико-технологического развития и адаптационные способности. Но и в этом случае высока степень риска быстрой утраты монопольного положения.
3. Имитационная. Новая технология приобретается у других, например, путем закупки лицензий. Лицензия стоит намного дешевле, приобретается скорее и действует надежнее, чем собственные разработки, новые изобретения. Это успешная стратегия, но для адаптации изобретения, для создания на его основе оригинального продукта необходимы высокая специальная квалификация и целый комплекс мер по поддержанию достигнутого уровня.
4. Оборонительная. В фирме исследования и разработки ведутся без претензии на то, чтобы занять ведущие позиции. Их цель состоит в три, чтобы не отстать от других в области технико-технологического развития и при случае повысить технический уровень производства. Это весьма затратоемкая стратегия, не устраняющая риск утраты фирмой позиций.
5. Зависимая. Это стратегия мелких фирм, которым крупные корпорации передают для производства новый продукт или производственный метод.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
