100659 (705488), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Ключевым элементом организации является ее структура, то есть сравнительно устойчивые связи, которые существуют между элементами организации, конструкция организации, на основе которой управляется фирма. Эта конструкция включает каналы власти и коммуникации между различны­ми административными службами, а также информацию, которая течет по этим каналам. На организационное построе­ние фирмы оказывает влияние ряд факторов: научно-техни­ческие, экономические, социально-политические.

Обеспечение эффективности управленческого процесса в значительной степени определяется рациональным распределением полномочий в принятии решений между различными уровнями управления, т.е. соотношением централизации и децентрализации в управлении.

Централизация — это кон­центрация в принятии решений, сосредоточение власти на высшем уровне.

Децентрализация — делегирование (переда­ча) прав и ответственности нижестоящим уровням управле­ния. Эти понятия выражают разную степень распределения власти, ответственности и контроля по «вертикали» управления. 0птимальное соотношение централизации и децентра­лизации обеспечивает оперативность и реалистичность управ­ленческих решений. Решения должны приниматься быстро и вблизи источника информации, которую при этом необхо­димо всесторонне учесть.

Организационные структуры управления должны обеспечивать маневренность производства, необходимость которой может быть обусловлена изменением уровня спроса или дей­ствиями конкурентов: снижением цен, падением доли фирмы на рынке, непредвиденным успехом нового вида продукции.

Организационные принципы построения фирмы определяются ее целями и стратегией. Цель — это желаемое состоя­ние фирмы в будущем. Как только определены цели, выраба­тываются руководящие направления действий, то есть по­литика фирмы. Основная задача политики состоит в четком определении стратегических концепций, с помощью которых принимаются решения, соответствующие краткосрочным и долгосрочным целям фирмы. Достижение целей организации зависит от трех главных факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует.

Стратегия — это средства достижения целей, широкая концепция того, как должны быть использованы ресурсы для максимального достижения целей. Достижение же целей требует решения ряда проблем: стратегических, административных, оперативных. К стратегическим проблемам относят выбор продукции или услуг, которые следует производить, и выбор рынков или потребителей, которым можно прода­вать эту продукцию. К административным — организация фирмы, распределение полномочий и ответственности между руководителями, определение объема и последовательности работ, установление направлений потоков информации и от­четности. К оперативным — текущее планирование производ­ственных операций, формирование цен, осуществление ре­кламных проектов, исследовательских работ.

Задача фирмы состоит в достижении целей, для решения которых она была создана. Однако под влиянием быстрого изменения потребительского спроса, научно-технического прогресса и других факторов характер целей и способы их достижения могут меняться. Поэтому система управления должна быть гибкой. Для этого фирме необходимо располагать информацией о внутреннем состоянии ее дел и о кон­курентах, четко и быстро решать различные вопросы. Быст­рая реакция на изменение внутренних и внешних условий обеспечивается передачей права принятия решений на места, где совершаются действия. Гибкость необходима и в вопро­сах стратегии. В случаях устаревания продукции, изменений технологии, изменения социальных и правовых ограничений фирма должна быстро и четко реагировать — совершенство­вать номенклатуру, менять рынки и т. д.

Гибкость стратегии предъявляет большие требования к организационной структуре. Производственная система долж­на обеспечивать минимальный конфликт между текущим производством и внедрением новых видов продукции, долж­ны быть мощности для освоения новой продукции и т. д. Организационные структуры должны обладать приспособляемостью. Организационные формы необходимо постоянно приводить в соответствие с меняющейся обстановкой. В си­стеме управления должен быть хорошо отработанный меха­низм получения информации о внешней среде. Существуют разнообразные типы организационных струк­тур управления.

Линейная структура. Эта структура включает два организационных элемента: один занят производством, другой — реализацией продукции.

ПРЕЗИДЕНТ

Вице-президент (производство)

Вице-президент (сбыт)

Управляющий производством

Директорат районных агенств

Управляющий по изготовлению

Управляющий сборкой

Агенты по сбыту

Мастера

Мастера

Рабочие

Рабочие

Схема 1. Линейная структура управления.

Эту структуру используют небольшие фирмы с однород­ной и несложной технологией.

Недостатком линейной организационной структуры является то, что персонал, занятый в производстве, сбыте, рас­пределении продукции, должен в дополнение к своим прямым обязанностям выполнять такие функции, как учет, конт­роль за качеством, расчетные операции, работа с кадрами.

Система проста. Ее легко понять и применять. Ясно очерченные права и обязанности всех ее участников создают условия для оперативного принятия решений.

По мере роста фирмы, усложнения технологии, расшире­ния номенклатуры выпускаемых изделий возникает необходимость в более совершенных структурных формах управ­ления.

Линейно-штабная структура. Эта структура образуется путем создания специализированных служб (штабов) при каждом линейном руководителе. Назначение этих служб — изучение соответствующих проблем с целью оказания помо­щи руководителю при принятии решения.

ПРЕЗИДЕНТ

Схема 2. Линейно-штабная структура.

Главное преимущество линейно-штабных структур заключается в том, что организация, построенная таким образом, дает возможность линейному персоналу сконцентрировать свое внимание на текущей деятельности.

К недостаткам этой структуры относятся возрастание чис­ла и сложности деловых связей, рост управленческих рас­ходов, снижение оперативности управления.

Функциональная структура. Она является попыткой приспособить традиционные структуры к условиям быстрого роста размеров и сложности промышленного производства. Персонал штабов в отличие от линейно-штабной структуры наделен не совещательными правами, а правом руководства и принятия решений. Ответственность за производство, сбыт, финансы и НИОКР возлагается на функциональных управляющих, которые подчиняются главной штаб-квартире фирмы.

Высшее руководство

Управление финансами

Управление НИОКР

Управление производством

Управление сбытом

Схема 3. Функциональная структура управления.

Эта структура возникла в конце XIX века. Она сейчас признается эффективной для фирм, которые устойчиво выпускают ограниченное число однородных продуктов. Если же фирма производит широкую номенклатуру изделий, растет число рынков, где реализуется ее продукция, растет сама фирма и функциональные управляющие начинают сталки­ваться с внутрифирменной конкуренцией за приоритеты. Кроме того, центральное руководство оказывается перегру­жено проблемами краткосрочного характера, его не хва­тает на вопросы долгосрочного развития фирмы, проблемы инноваций. Чтобы справиться с перегрузкой, в центральном аппарате вводится двухъярусное управление. Нижний ярус отвечает за оперативное управление, а верхний — за долгосрочную политику.

Дивизиональная структура. При этой структуре управление строится не по функциональному признаку, а по продуктам, по рынкам или по группам обслуживаемых потребителей. Каждая организационная продуктово-рыночная единица, называемая отделением, имеет свои подразделения произ­водства, сбыта, планирования, НИОКР и т. п., и рассматри­вается как «центр прибыли», «центр реализации», «центр инвестиций» с соответствующими оценками деятельности. В ведении администрации остаются отделы, занимающиеся общефирменными вопросами (финансовый, юридический, кадровый, связей с общественностью и т. п.).

Управляющий отделением наделен в портной мере полномочиями и ответственностью за эффективность его деятель­ности. Центральный аппарат управления назначает управляющих отделениями, утверждает финансовые планы отделений, осуществляет контроль за результатами деятельно­сти, распределяет ресурсы, привлекает внешние источники финансирования.

Децентрализованная организация управления обеспечива­ет более высокую гибкость в вопросах стратегии в рамках отделений. Снижается нагрузка на управляющих высшего звена, они уделяют больше внимания общим вопросам деятельности фирмы.

Эта структура управления впервые была применена еще в 20-х годах компаниями «Дюпон» и «Дженерал Моторз». До второй мировой войны она внедрялась сравнительно медленно, но в послевоенные годы ее быстро начали вводить в крупных и средних по размеру фирмах во всех западных странах.

Распространение дивизиональной структуры управления стимулируется процессом диверсификации производства, особенно активно используется конгломератами, в составе которых число отделений нередко превышает сто. Причем дей­ствуют отделения в несвязанных друг с другом областях. Управляющие отделениями конгломератов наделены самой широкой автономней. Центральные органы управления требуют от них только финансовые отчеты, мало интересуются конкретными вопросами их деятельности. Число централь­ных служб в конгломератах сведено к минимуму.

Матричная структура. Она используется фирмами, продукция которых имеет относительно короткий «жизненный цикл» и часто меняется, а также фирмами, ведущими боль­шие исследовательские и опытно-конструкторские работы с ограниченными производственными циклами. Впервые эта структура была применена в конце 30-х годов для организа­ции работ над военными проектами в компаниях «Локхид», «Хьюг-Эйркрафт» и др. Но с середины 60-х годов она на­чинает распространяться в невоенных сферах деятельности. Эта подвижная и гибкая структура, постоянными органами которой являются центральная служба корпорации, служба функциональных управляющих. Формируются группы конкретных новых продуктов или проектов. Управляющему таких групп передаются из функциональных отделов сотрудники и необходимые ресурсы. Когда задачи будут выпол­нены, управляющие возвращаются в функциональные подразделения, производственные ресурсы и персонал переходят в другие специализированные группы.

Благодаря гибкости, динамичности такая структура способствует внедрению нововведений. Возможность перемеще­ния персонала от проекта к проекту повышает эффектив­ность использования специалистов.

Структура, ориентированная на поиск нового. Это одна из новейших принципиальных схем организации. Основной принцип заключается в том, что текущее производство и сбыт освоенных прибыльных продуктов объединяются в группу текущего производства, а разработка новых продуктов и технологий — в поисковую группу.

Поисковая группа остается ответственной за проект до тех пор, пока не будет установлена его коммерческая осу­ществимость. В поисковой группе создается опытное произ­водство, новый продукт испытывается на рынке. После того, как рентабельность производства данного продукта уста­новлена, проект передается в группу текущего производства. В группе текущего производства им будет заниматься либо одно из существующих подразделений, либо будет создано новое подразделение.

Группа текущего производства может быть организована по видам продуктов в зависимости от того, какая из двух форм организации больше соответствует конкретным продук­там и рынкам их сбыта.

Структура, ориентированная на поиск нового, обеспечи­вает производственную маневренность, гибкость стратегии и эффект от увеличения масштабов производства в группе те­кущего производства. Однако экономический эффект не­сколько снижается из-за дублирования ресурсов в обеих группах..

Разделение функций разработки изделий и текущего производства ставит проблему четких коммуникаций между группами и внешней средой. Отсутствие хорошо развитых связей создает опасность, что в поисковой группе начнут пренебрегать расширением производства в пользу его дивер­сификации, т. е. группа оторвется от реальных проблем по­вышения прибыльности компании.

В последнее время широкое распространение получает формирование малых внедренческих («рисковых») фирм внутри крупных корпораций. Эти фирмы наделяются всеми полномочиями по разработке, производству, сбыту изделия или группы изделий. В составе таких фирм есть руководи­тели и исполнители, новаторы и изобретатели, разработчики и те, кому предстоит воплощать идеи в конкретные продукты. Члены такой команды обладают всеми необходимыми знаниями, ресурсами, несут ответственность от начала работы до ее завершения, разделяют весь риск своей деятельности. Таким образом, в крупной корпорации появляются полностью самостоятельные в хозяйственном отношении, проникшиеся психологией предпринимательства подразделения с полным набором прав и ответственности, выполняющие весь спектр управленческих функций, что делает их гибкими и жизнеспо­собными. Такая структура использует преимущества малого бизнеса, позволяет устранить бюрократические барьеры, не­избежно разделяющие специалистов в крупной фирме, воз­родить дух предприимчивости у работников, усиливая тем самым их ответственность за конечный результат. Обследо­вания показывают, что результативность таких внутренних «рисковых» фирм выше, работают они лучше, чем при цехо­вой организации производства и функциональных организа­ционных структурах управления.

Характеристики

Список файлов реферата