98958 (704964), страница 3
Текст из файла (страница 3)
Создание культуры, способной адекватно реагировать на потребителя
Способность реагировать на потребителя интуитивно привлекательна: развивайте способность организации к пониманию, чего хотят и в чем нуждаются потребители, знайте, что еще предлагается конкурентами или может быть предложено, и пусть ничто не остановит вас на пути к верному решению. Хотя это ясно и просто, однако организационная негибкость все еще существует, обычно, из-за необходимости достижения продуктивности производства и экономии от роста масштабов производства, которые позволят работать при уровне цен, привлекательном для потребителей и приемлемом в конкурентной борьбе. Мы не внушаем, что способность реагировать на потребителей означает, что вы всегда должны давать им то, что они хотят - быть «покорными потребителю», по выражению Джорджа Дэя, как IBM в начале 1990-х годов. Но что же такое способность реагировать на потребителя, и почему она имеет значение?
Что такое способность реагировать на потребителя, и почему она имеет значение
Способность реагировать на потребителя означает быть быстрым и правильным в глазах потребителя. Чтобы исследовать этот взгляд, мы с Чарли Доусоном из The Foundation, лондонской консультационной фирмы, которая специализируется на этих вопросах, опросили десять заметных британских СЕО с большим опытом маркетинга, включая Питера Дэвиса, СЕО Sainsbury; Люка Вандевельде, председателя правления Marks&Spencer; Питера Барта, председателя правления Bank of Scotland и Эрика Николи, председателя правления EMI Group. Все они в ходе интервью высказали мнение о способности реагировать на потребителя как умении «четко и с пониманием давать потребителю то, что ему нужно, чего он хочет, или даже пока не знает, чего хочет. И... последовательно делать это так быстро, как никто другой, и достаточно быстро, чтобы это решение или идея остались ценными для потребителя».
Ценность того, чтобы быть правильным в отношении нужд потребителя, очевидна. Но ценность и для потребителя, и для бизнеса также зависит от скорости реагирования. Удовлетворить потребителя обычно нетрудно; это просто требует времени и денег, чтобы сделать все правильно. При достаточном количестве тестов и пробных запусков большинство компаний в конце концов достигают этого. Действовать быстро также нетрудно. А вот действовать быстро и правильно — это проблема.
Культура «быстро и правильно» не является культурой принятия рисков, культурой «неудача - тоже хорошо». Все СЕО в интервью высказали нетерпимость к неправильным действиям и раздражение от слишком медленного реагирования. Иначе говоря, чтобы увеличить способность реагировать на потребителя, компаниям следует воспользоваться тремя ключевыми способами поведения, которые ведут и к скорейшим, и к лучшим решениям. Мы называем их прямое изучение, трудное принятие решения и ответственное экспериментирование. Эти способы поведения поддерживаются тем, что мы назвали культурой «чистого воздуха».
Почему нетерпимость и раздражение увеличивают способность реагировать на потребителя
Особая форма обучения, принятия решений и размещения ресурсов, основаны на политически неверном утверждении, что нетерпимость и раздражение - это хорошо.
Прямое обучение увеличивает способность команды принимать верные решения, используя оценки, основанные на погружении, интуиции и исследовании рынка, основанном на фактах. Мы обсудили эффективность погружения ранее. Многие интервьюируемые руководители назвали интуицию менеджеров, которые погружались во впечатления реального рынка, важнейшим инструментом конкуренции. Интуиция особенно важна в творческих отраслях, таких как телевидение, создание модной одежды и музыки, где каждый эпизод, проект или песня - это новый продукт, а формальное исследование рынка является скверным предсказателем реакции рынка и может лишить уверенности в себе при принятии риска. Эрик Николи, председатель правления EMI Group, компании, занимающейся звукозаписью и музыкальными изданиями, рассказал, что повторное открытие поп-певца Робби Уильямса или открытие групп типа Coldplay и Radiohead случаются потому, что оригинальные личности инстинктивно чувствуют такие возможности и упорно борются за них. Согласно интервью руководителей, исследование рынка, основанное на фактах, создает основу для проверки обоснованности, по крайней мере, некоторых мнений о рыночных возможностях, основанных на оценке, полученной из погружения и интуиции. Кроме того, некоторые исследования рынка, такие как предварительный анализ эффективности рекламы, могут помочь в улучшении практического исполнения задачи.
Под трудным принятием решения подразумевается замена безумной активности скрупулезным обсуждением в хорошо информированной команде, с использованием высоких стандартов, чтобы исключить растрачивание усилий впустую. Таким местом, где тщательное принятие решения исключительно важно для успеха, является Силиконовая долина.
Быстро и правильно - в Силиконовой долине
Профессор Стенфордского университета Кэтлин Айзенхардт и ее коллеги по исследованиям сравнили поведение команд топ-менеджеров процветающих и менее успешных компаний Силиконовой долины. Основное различие было в качестве дебатов в этих компаниях.
Лучшие команды менеджеров высказывали свое несогласие открыто, не создавая межличностных конфликтов. Они делали это, сосредоточиваясь на свежих фактических данных, создавая множественные альтернативы, создавая общие цели, разрабатывая сбалансированную движущую структуру внутри группы и используя юмор для снятия межличностных напряжений. Наоборот, в менее успешных группах полагались на мнения, пожелания и догадки, сосредоточивались только на одной-двух альтернативах, игнорировали общие цели, разрешали управлять автократам или, другая крайность, допускали полное попустительство - и меньше шутили.
Иные различия были в поведении лидеров этих групп. Готовность и способность выслушать являются важнейшими атрибутами всех хороших менеджеров, но такое внимание не является признаком слабости, совершенно наоборот. В успешных группах менеджеров, если обсуждение спорного вопроса не приводило к согласию, лидер принимал решение при поддержке остальной части группы. Важно то, что даже те члены группы, которые настаивали на ином направлении действия, обычно полностью посвящали себя исполнению принятого решения, если они верили, что лидер искренне выслушивал их мнения. Такой подход, иногда называемый «квалифицированный консенсус», ограничивает конфликты и ведет к быстрым и правильным решениям, по крайней мере, по сравнению с решениями, принятыми методом диктата или из-за нехватки времени, или бесконечными дебатами в бесплодных поисках консенсуса.
Начальный разворот против длительного успеха
В идеале, в успешной организации должно быть достаточно много облеченных властью сотрудников, способных принимать быстрые и правильные решения. Трудно достичь такого уровня. Способ выглядит очевидным: вертикальное управление сверху вниз в ходе всей акции, но без мелочных указаний, как основной метод работы. Смягчающим фактором является то, что все должно основываться на свежих объективных фактах и на том, что является правильным для потребителя. В зависимости от того, ориентирована ли компания на быстрый разворот или на долговременный успех, этот вертикальный подход действует разными способами.
В ситуации разворота, когда быстро значит больше, чем правильно, опытная, небольшая и слаженная команда может выработать эффективное направление. Но группа принятия решения должна расшириться, чтобы поддерживать успех длительное время. Это случается, если другие сотрудники организации взаимодействуют с руководящей командой. Такое взаимодействие не является узким местом в системе, а служит обучению этой расширенной группы примерно до уровня близкой ознакомленности с рынком; это должно поддержать все основные инициативы. Нетерпимость к идеям, которые не укоренились прочно в реалии рынка, рассматривается как положительная сила для изменения, «очищения» мыслительного процесса организации.
Очищение требует времени, но дает гарантии того, что все, кто участвует в обсуждении спорных вопросов и принятии решений, имеют общую основу для интерпретации динамики рынка. Пока есть этот единый взгляд, маленькая команда будет принимать большие решения. Со временем, вовлекаясь в эти дебаты и принятие решений, все больше и больше людей, участвующих в деле, признают высокие требования и неподатливость процесса. Те, кто сможет сжиться с этим и преуспевать в таких суровых условиях, останутся и получат больше самостоятельности, как награду за понимание подхода.
Пример Tesco показывает, на что похож процесс в том случае, если бизнес стабильный и находится на пути успеха. В Tesco четкое и хорошо понятое видение бизнеса дало возможность переложить ответственность на чужие плечи: раз в полгода покупатели собирались на встречу и излагали планы по удовлетворению своих запросов. Они имели возможность диктовать запуски новых товаров, промоционные продажи и регулирование цен. На покупателях лежала ответственность за то, чтобы все это действовало: было четким общее руководство и масса свободы для инициативы, но если что-то не работало, было понятно, кто ответствен за это. Этот подход нравился поставщикам (производителям фасованных товаров) и был сосредоточен на потребителях: поставщики считали Tesco менее бюрократичной и более отзывчивой, чем конкурирующие компании.
Ответственное экспериментирование требует сочетания повсеместного и высококачественного обучения и большой требовательности при принятии решений, чтобы, если случится серьезное испытание, можно было ручаться, что решения основаны на достойных доверия данных, размышлениях и обсуждениях. Этот метод имеет то преимущество, что меньшая группа хорошо информированных ярких людей может действовать лучше и быстрее, чем несравнимо большая группа, проводящая множество нескоординированных проб. Также, наметя меньшее количество экспериментов, каждому из них можно уделить больше внимания, тщательней спланировать и провести их.
Однако компании, доверяющие ответственному экспериментированию, поджидают ошибки. Действительно, в нашем исследовании способности реагировать на потребителя руководители высказывали мнение, что если нет ошибок, то организация не испытывается на прочность. Некоторые из опрошенных говорили, что они рассчитывают на коэффициент эффективности поиска верных решений семь из десяти - высокий и труднодостижимый, но не лишенный риска. Приемлемость этой допустимой 30%-ной ошибки для разворота и оценки способности сотрудников отследить неуспешный эксперимент в ходе его проведения и свернуть его, была высказана с одобрением, даже энтузиазмом. Как мы видели раньше, одной из сильных сторон Progressive Insurance является ее способность как к экспериментированию, так и к безжалостной остановке любого эксперимента, который подвергает опасности ее выдающуюся бизнес-систему. Подобным образом, исследования новых рыночных возможностей, проводимые Hilti, включали в себя ответственные эксперименты, такие как осторожное продвижение в розничную торговлю.
Культура «чистого воздуха»
Основополагающее прямое обучение, трудное принятие решений и ответственное экспериментирование, которые мы изучали на примерах успешных организаций, мы называем культурой «чистого воздуха». Культура чистого воздуха не является удобной или уютной. Непреклонность и жесткие стандарты - вот основные характеристики методов действия компаний, придерживающихся этой культуры.
Первым свойством культуры чистого воздуха является то, что спор и дебаты воспринимаются как силы добра не только командой топ-менеджеров, но и всей организацией. Поскольку процесс обсуждения спорных идей и взглядов основан на фактах и объективном наблюдении, он стимулирует сотрудников к совместному изучению проблемы принятия решений.
Вторым свойством является то, что никто не ожидает легкого согласия с предложениями. Требуя от сотрудников приводить веские доводы для обоснования планируемых действий, организация делается сильнее, но также оценивает все возникающие возможности. Питер Барт, председатель правления Bank of Scotland, с энтузиазмом рассказывал о руководителе, который защищал спорный ипотечный план для престарелых домовладельцев. Ему несколько раз категорически отказывали, но он не сдавался.
Следовательно, культура чистого воздуха удаляет слабые аргументы и нехватку упорства. Поскольку «быстро» и «правильно» должны всегда находиться в постоянном равновесии, нужно избегать компромиссов при малейшей возможности. Тогда будет обсуждаться и развиваться не меньшее количество идей, а меньшее количество плохих идей. Эта более чистая среда подобна более чистому воздуху - в ней смогут преуспевать сильные люди и сильное мышление.
Дэвид Роуби, бывший директор по корпоративному маркетингу Tesco, описал свою компанию середины 1980-х и начала 1990-х годов, как нечто подобное Дикому Западу. Она была агрессивной, очень энергичной, но честной и без скрытых мотиваций. Людям разрешалось бросать вызов и использовать шанс. Если они добивались успеха, то, даже если у них был тяжелый характер, их высоко ценили. И наоборот, если они терпели неудачу слишком часто, их увольняли.
Создать такой быстрый и правильный подход в способности реагировать на потребителя трудно. Он требует четкого лидерства и четкой подачи сигналов. Рассмотрим случай Berkeley Homes, описанный выше. После визита на стройплощадку председатель компании Тони Пиджли действовал быстро и правильно. Он, естественно, требовал действий, сосредоточенных на потребителе. Неделя, проведенная им на стройплощадке, представляет собой одну сторону прямого изучения, и, что важно, ее результатом было движение компании в направлении культуры чистого воздуха. Думая о влиянии на команду своих менеджеров, тогда, на совещании, он привел неоспоримые доказательства работы, не соответствующей стандартом. Когда один из менеджеров возразил, невзирая на очевидное недовольство Пиджли, что они хотели сделать точно по желанию потребителя, Пиджли взорвался: «Мы не должны иметь никаких желаний здесь… Я не хочу слышать, что мы получили пожелания. Мы говорили об этом, я писал меморандумы… Это непорядок… Это медвежья услуга». Неделя, проведенная Пиджли на стройплощадке, совершенно обновила его. Прямое изучение сделало его крупным специалистом по обслуживанию потребителей. Как нестандартное мышление было ожидаемым подходом для менеджеров в 1990-х годах, так сейчас мы ожидаем, что великой идеей сегодняшнего дня станет возвращение к основам. Возвращение к основам уже сейчас привлекает внимание как новый вид основных занятий руководящей команды. Мы можем ожидать появления повсюду газетных заголовков типа «Председатель правления General Electric возвращается к основам». Тем не менее мы предостерегаем: успешное возвращение к основам – это не заметные и сильные стороны вашего бизнеса; скорее, это значит – быть просто лучше. Это требует гораздо большего, чем проведение большего количества исследований рынка. Это стремление всех сверху донизу полностью изменить культуру бизнеса, начиная с самого верха.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
