98587 (704650)

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла

1. Содержание дисциплины и её задачи. Данный предмет призван дать знание помогающее решать вопросы долгосрочного, перспективного управления. Его задача – способствовать формированию нового эк-го мышления, познакомиться с ф-циями страт-го планирования, методами реализации страт. плана, решать организационно-страт-е задачи стоящие перед коллективом. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется орг-ция при принятии упр-ких решений. СМ вкл-ет в себя:

- опред-е миссии и целей,

- анализ внеш-й и внутр-й среды,

- разработку альтернатив и выбор стратегии,

- оценку и контроль выбранной стратегии.

2. Связь с др. дисциплинами. Особенность СМ состоит в том, что в нём мало рутинных процедур и много творчества, т.е. в нём велика роль искусства. Поэтому теория страт-го упр-я формируется на основе обобщения практики успешного решения стратегических задач. Стратегии единой для всех компаний не существует, так же как не существует единого страт-го упр-я. Мен-т должен обеспечить фирме преимущество перед конкурентом, а это значит, что руководство должно всегда искать новые оригинальные ходы в упр-нии. Стремясь делать всё так же, как конкуренты, никакой оригинальности в поведении ф-мы рук-во не добьётся, а это значит они не смогут обойти конкурентов. Хороший мен-т – это такой, кот-й стремится не быть правельным, а стремится делать невозможное. Мен-т имеет дело не с логикой, а с интересами, поэтому он всегда находится на острие поиска.

20. Факторы внешней среды орг-ции. Внешняя среда орг-ции явл-ся источником питающим орг-цию рес-сами необшодимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Но рес-сы внеш-й среды не безграничны и на них претендуют многие. Угрозы и возможности с кот-ми сталкивается ф-ма можно выделить в 7-мь ф-ров: 1)Эк-кий ф-р – состояние эк-ки влияет на цели фирмы, на неё оказывает влияние темп инфляции, уровень занятости и т.д.; 2)Политич-й ф-р – ф-мы должны отслеживать изменения в законодат-ве, политики правительства, надо следить за нормативными док-ми местных органов власти, субъектов гос-ва и фед-го прав-ва; 3)Рын-й ф-р – рын-я среда представляет собой постоянную опасность для ф-мы. Ф-ры воздействующие на орг-цию: распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, и т.д.;4) – рын-я среда представляет собой постоянную опасность для ф-мы. Ф-ры воздействующие на орг-цию: распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, и т.д.;4)Тех-кий ф-р – орг-ции надо следить за тенденциями в области науки и техники, за появлением нов-х технологий и т.д. Чтобы быть готовым к их появлению у конкурентов и внедрению их у себя; 5)Ф-р конкуренции­ – любая ф-ма должна исследовать действия своих конкурентов; 6)Ф-ры социального поведения – они вкл. В себя меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества, роль предпр-ва а стране и т.д.; 7)Международный ф-р – если рук-во действует на междунар-м р-ке, то оно должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

17. Анализ непосредственного окружения. Изучая непосредственное окружение орг-я направляет свои усилия на анализ тех составляющих внешней среды с кот-ми нах-ся в непоср-ном взаимодействии. 1)Анализируя покупателя необходимо составить его профиль. Он м/б составлен по след-м хар-кам: геогр-е полож-е, демогр-е хар-ки, соц-но--псих-кие хар-ки, отношение пок-ля к прод-ту и т.д. 2)Анализируя поставщиков выявляются те аспекты в деятельности субъектов, кот. связаны со снабжением орг-ции различным сырьём, полуфубрикатоми, инф-цией, финансами. От них зависит эффект-ть работы орг-ции, себ-ть и кач-во производимого продукта. Пост-ки обладающие большой конкурентной силой могут поставить ф-му в большую зависимость от себя, поэтому их надо всесторонне изучать.

32. Типы стратегий развития бизнеса. Существует 3-и типа: 1)Связан с лидерством в минимизации издержек пр-ва. Ф-мы реализыющие такой тип стратегии должны иметь хор-ю орг-цию пр-ва и снабжения, технологию и инженерно-конструкторскую базу, систему распред-я пр-ции. 2)Связан со специализацией в пр-ве пр-ции. Ф-ма должна орг-ть высококвал-ное пр-во и кач-во. Ф-ма должна иметь высокий потенциал в проведении НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, систему обеспечения высокого кач-ва, а так же развитую систему маркетинга. 3)Относится к фиксации опред. сегмента р-ка и концентрации усилий ф-мы на выбранном сегменте. Ф-ма десконально выясняет потребности опред. сегмента в опред-й пр-ции. Ф-ма должна в своих намерениях исходить из потребностей р-ка вообще, а не из потребностей конкретных клиентов.

33. Стратегии концентрированного роста. Ими явл-ся: 1.стратегия усиления позиции на р-ке, при кот-й ф-ма делает всё, чтобы с данным продуктом на р-ке завоевать лучшие позиции. 2.стратегия развития р-ка заключается в поиске нов-х р-ков для уже производимого продукта. 3.стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счё пр-ва нового продукта, кот-й будет реализовываться на уже освоенном фирмой р-ке.

34. Стратегии интегрированного роста. Выделяют следующие типы: 1.Стратегия обратной вертикальной интеграции. Она направлена на рост ф-мы за счёт приобретения, либо усиления контроля над поставщиками. Ф-ма может либо создавать дочерние стр-ры осуществляющие снабжение, либо приобретать компании уже осуществляющие снабжение. 2.Стратегия вперёдидущей вертикальной интеграции. Выпажается в росте ф-мы за счёт приобретения, либо усиления контроля над стр-рами находящимися м/у ф-мой конечными потребителями, т.е. системой распределения и продажи.

35. Стратегии диверсифицированного роста: 1.Стратегия центрированной диверсификации. Она основана на использовании дополнит-х возможностей пр-ва новых прод-тов, кот-е заключены в существующем бизнесе. 2.Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможности роста на существующем р-ке за счёт новой пр-ции требующей новой технологии, отличной от используемой. 3.Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что ф-ма расширяется за счёт пр-ва технологически не связанных с уже производимыми новыми прод-тами, кот-е реализуются на новых р-ках.

36. Стратегии сокращения реалезуются, когда ф-ма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффект-ти, когда наблюдаются спады и изменения в эк-ке и т.п. Выделяют след-е типы: 1.Страт. ликвидации представляет собой крайний случай страт. сокращения и осуществляется когда ф-ма не может вести дальнейший бизнес. 2.Страт. «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочные перспективы. 3.Страт. сокращения заключается в том, что ф-ма закрывает или продаёт одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочные изменения границ ведения бизнеса. 4.Страт. сокращения расходов. Основой этой страт. явл-ся поиск возможностей уменьшения издержек и проведения соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

19. Модель 5-ти сил конкуренции: 1)Соперничество м/у продавцами внутри отрасли. (возникает в связи с тем, что у одной или неск-х фирм прояаляются возможности лучше удовлетворять нужды поиребителей или необходимость улучшать свою деят-ть). 2)Попытки компаний из др. отраслей завоевать покупателей своих тов-в (когда товар взаимозаменяем). 3)Возможность появления конкурентов внутри отрасли. 4)Способность поставщиков сырья и деталей используемых ф-мой диктовать свои условия (зависит от условий сложившихся в отрасли ф-мы поставщиков и от значимости тов-в, кот-е они поставляют). 5)Способность потребителей пр-ции ф-мы диктовать свои условия (чем крупнее покупатели и больше кол-во изделий, тем больше их возможность влиять на ход переговоров с продавцами). Ценность моделей 5-ти сил конкуренции в том, что она помогает определить стр=ру этих сил. Для тог, чтобы проанализировать конкурентное окружение рук-лям следует оценить возможности каждой из 5-ти сил. Коллективное воздействие этих сил будет хар-р конкурентной борьбы на данном р-ке.

37. Анализ будущих целей конкурента. Вы яснение буд-х целей конкурента позволяет ф-ме уяснить для себя важные моменты его функционирования, в частности то, на ск-ко конкурент доволен текущим положением дел, на ск-ко серьёзно следует относиться к предпринимаемым им действиям и т.п. Обычно анализ предполагает изучение след-х хар-тик: фин-е цели, отношение к риску, ценности и нормы существующие в орг-ции, стр-ра орг-ции, система контроля и стимулирования, система бух. учёта и т.п. Проведя весь этот анализ ф-ма может определить для себя в какой мере она способна вести конкуренцию данным продуктом с данным конкурентом и попытаться найти лучшею позицию на р-ке, кот-я облегчит ей конкурентную борьбу.

38. Анализ предложений конкурента о себе и о других. Такой анализ даёт много ценной инф-ции на ск-ко реалистично и адекватно в действительности конкурент подходит к выработке и осуществлению своих действий. Для того, чтобы лучше уяснить предпосылки на кот-х строит свою деятельность конкурент следует обращать внимание на след-е моменты: - каковы убеждения конкурента по поводу его силы, слабости и позиции в отрасли по уровню издержек, кач-ву пр-ции, новизны исп-емой технологии, кач-ву персонала и т.п., - каково влияние культурных, национальных и религиозных ф-ров на отношения конкурента к событиям, - что думает конкурент о будущих потребностях в его пр-ции и тенденциях развития отрасли, - что думает конкурент о своих целях и возможностях, являются ли эти представления адекватными реальности и др.

39. Анализ текущей стратегии и возможностей конкурента. Анализ текущей стратегии конкурента направлен на то, чтобы лучше уяснить, чтобы лучше уяснить, что делает конкурент в каждой из сфер его деятельности и какими методами он ведёт конкуренцию. Для этого выясняется то, какие текущие цели имеет конкурент и с помощью каких средств эти цели достигаются, какие текущие подцели установлены функциональным подразделениям и как они интегрируются в текущие цели конкурента. Возможности конкурента по реализации стратегии отражают преимущественно то, в какой мере конкурент может справляться с достижением цели и реализовать выбранную стратегию в случае, если произойдут изменения в его окружении. Анализ сильных и слабых сторон, ключевых возможностей, кот-е может исп-ть конкурент должны проводиться по следующим функциональным сферам её деят-ти: продукты, посредники, маркетинг и сбыт, пр-во, исследования и разработки, общие издержки, фин-я мощь, орг-ция, общие возможности упр-я, портфель бизнеса, кадры, отношения с общественными институтами. Анализу возможностей отводится важная роль в изучении конкурентов, поэтому по каждому из выше перечисленных направлений должен быть проведен широкий сбор и дескональный анализ инф-ции.

26. Анализ возможностей Возможности конкурента по реализации стратегии отражают преимущественно то, в какой мере конкурент может справляться с достижением цели и реализовать выбранную стратегию в случае, если произойдут изменения в его окружении. Анализ сильных и слабых сторон, ключевых возможностей, кот-е может исп-ть конкурент должны проводиться по следующим функциональным сферам её деят-ти: продукты, посредники, маркетинг и сбыт, пр-во, исследования и разработки, общие издержки, фин-я мощь, орг-ция, общие возможности упр-я, портфель бизнеса, кадры, отношения с общественными институтами. Анализу возможностей отводится важная роль в изучении конкурентов, поэтому по каждому из выше перечисленных направлений должен быть проведен широкий сбор и дескональный анализ инф-ции.

50. Стратегия развития бизнеса. Существует 3-и типа стратегии развития бизнеса: 1)Связан с лидерством в минимизации издержек пр-ва. Ф-мы реализыющие такой тип стратегии должны иметь хор-ю орг-цию пр-ва и снабжения, технологию и инженерно-конструкторскую базу, систему распред-я пр-ции. 2)Связан со специализацией в пр-ве пр-ции. Ф-ма должна орг-ть высококвал-ное пр-во и кач-во. Ф-ма должна иметь высокий потенциал в проведении НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, систему обеспечения высокого кач-ва, а так же развитую систему маркетинга. 3)Относится к фиксации опред. сегмента р-ка и концентрации усилий ф-мы на выбранном сегменте. Ф-ма десконально выясняет потребности опред. сегмента в опред-й пр-ции. Ф-ма должна в своих намерениях исходить из потребностей р-ка вообще, а не из потребностей конкретных клиентов.

40. Составление профиля поведения конкурента. В рез-те проведенного анализа того, чем движим конкурент, что он делает и что он способен делать можно попытаться составить представление о том, что собой представляет данный конкурент и как он будет вести себя в конкурентной борьбе. Для того, чтобы составить профиль его конкурентного поведения нужно ответить на вопросы: 1.Доволен ли конкурент существующим положением в конкурентной среде или нет? 2.Какие возможные шаги может предпринять конкурент? 3.В чём уязвим конкурент? 4.Какие конкурентные действия вызовут самое сильное и наиболее эффективное воздействие со стороны конкурентов.

41. Позиция ф-мы в конкурентной борьбе. Ф-ме необходимо для того, чтобы выработать конкурентную стратегию ясно представлять своё положение в конкурентной борьбе. Выделяются 4-е позиции в кот-х может находиться ф-ма на поле конкуренции: 1.Лидер р-ка; 2.Позиция бросающего вызов рыночному окружению; 3.Последователь; 4.Позиция знающего своё надлежащее место на р-ке. Находясь в различных конкурентных позициях ф-ма выбирает совершенно разные стратегии конкуренции, даже если они имею совершенно одинаковые стратегии роста.

42. Лидер р-ка в случае если он выбирает концентрированного роста, то он может реализовать эту позицию след-ми способами: - расширить общий р-к продукта за счёт привлечения новых потребителей, поиска новых возможностей использования продукта, либо же интенсификацией потребления продукта. – расширить свою долюна р-ке в том случае, если взят курс на ускоренный рост или сохранить имеющеюся долю р-ка, если не предполагается ускоренный рост. Стратегии конкуренции лидера для защиты своей доли р-ка: 1.Он может придерживаться стратегии инновации, 2.Может исп-ть страт-ю закрепления позволяющею захватить свою конкурентную позицию 3.Может реализовать страт-ю конфронтации предполагающую быстрые и направленные ответные действия в отношении бросающего вызов. 4.Может задаться целью доставить беспокойство конкуренту.

Характеристики

Тип файла документ

Документы такого типа открываются такими программами, как Microsoft Office Word на компьютерах Windows, Apple Pages на компьютерах Mac, Open Office - бесплатная альтернатива на различных платформах, в том числе Linux. Наиболее простым и современным решением будут Google документы, так как открываются онлайн без скачивания прямо в браузере на любой платформе. Существуют российские качественные аналоги, например от Яндекса.

Будьте внимательны на мобильных устройствах, так как там используются упрощённый функционал даже в официальном приложении от Microsoft, поэтому для просмотра скачивайте PDF-версию. А если нужно редактировать файл, то используйте оригинальный файл.

Файлы такого типа обычно разбиты на страницы, а текст может быть форматированным (жирный, курсив, выбор шрифта, таблицы и т.п.), а также в него можно добавлять изображения. Формат идеально подходит для рефератов, докладов и РПЗ курсовых проектов, которые необходимо распечатать. Кстати перед печатью также сохраняйте файл в PDF, так как принтер может начудить со шрифтами.

Список файлов реферата