kursovik (704525), страница 6

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

Разработка системы мотивации и стимулирования является одной из функций службы управления персоналом. Управление персоналом осуществляется службой управления персоналом во взаимодействии с руководителями структурных подразделений организации. Основные функции кадровой службы среднего и крупного предприятия вклю­чают:

1. Обеспечение кадрами: определение потребности в кадрах, поиск специалистов, заключение договоров, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, прекращение договоров, перемещение кадров.

2. Обучение, т. е. подготовка, переподготовка и повышение ква­лификации кадров.

3. Оформление трудовых правоотношений.

4. Организация оплаты труда — новая функция для отделов кад­ров, подразумевающая аттестацию рабочих мест, определение струк­туры оплаты труда и структуры льгот, системы показателей труда, анализ рынка труда.

5. Управление конфликтами, т. е. выявление социальной напря­женности в коллективе и снятие ее.

6. Развитие отношений с органами рабочего самоуправления.

7. Координация работы по стабилизации условий труда и соблю­дению техники безопасности.

8. Обеспечение каждой службы организации квалифицированны­ми кадрами.

1.7 Конфликты в коллективе

Эффективная работа персонала зависит от организационного и психологического климата в организации. А он, в свою очередь, за­висит от проблем возникновения внутрифирменных конфликтов. Формирование атмосферы сотрудничества и взаимодействия в орга­низации не исключает возможности конфликтов. Без конфликтов, без противоречий, являющихся источником развития, не может быть продвижения вперед. Поэтому необходимо уметь распознать катего­рию конфликта и выбрать стратегию управления, позволяющую не только разрешить конфликт, но и обеспечить пользу организации.

В психологическом плане конфликт — это столкновение несовме­стимых, противоположно направленных тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании человека, в межличностных или межгрупповых отношениях, связанных с острыми эмоциональными переживаниями. Еще одно определение — конфликт — это процесс развития взаимо­действия субъектов по поводу различия их интересов и ценностных ориентации. Отсюда следует, что основу конфликтов составляют столкновения несовместимых или различных интересов, мнений, по­требностей, ценностей, представлений о способах их достижений.

Конфликты можно подразделить на горизонтальные (между со­трудниками, не находящимися в подчинении друг другу), вертика­льные (между людьми, которые находятся в подчинении друг дру­гу), смешанные (в которых участвуют и те, и другие).

Выделяют следующие типы конфликтов:

• внутриличностный;

• межличностный;

• между личностью и группой;

• между группами.

Внутриличностный конфликт может иметь различные формы. Так, например, ролевой конфликт, который возникает в ситуации, когда к человеку предъявляются противоречивые требования относи­тельно результатов его работы; конфликт между родственными сим­патиями и чувством служебного долга, а также в связи с рабочей пе­регрузкой или недогрузкой. Внутриличностный конфликт может за­ставить человека действовать агрессивно по отношению к другим и спровоцировать его на межличностный конфликт.

Межличностный конфликт наиболее распространен. Он может возникать между равными личностями, которые выступают как кон­куренты, например конфликт между несколькими руководителями из-за распределения ограниченных материальных, финансовых, тру­довых и других ресурсов, или между руководителем и его заместите­лем по поводу должности, или между личностями, в корне различа­ющимися характерами, взглядами, жизненными ценностями.

Конфликт между личностью и группой возникает, если лич­ность занимает позицию, отличающуюся от позиции группы, проти­вопоставляет себя группе.

Межгрупповой конфликт возникает вследствие того, что органи­зации состоят из большого количества групп (формальных и нефор­мальных), часто имеющих разные цели и конкурирующих между со­бой, не понимающих роли друг друга в общем деле.

Причины конфликтов. В основном конфликты вызыва­ют три группы причин, обусловленных:

• трудовым процессом;

• психологическими особенностями взаимоотношений людей (симпа­тии, антипатии, культурные и другие различия людей, действия руководства и т. д.);

• личностными особенностями членов группы (наличие или отсутст­вие самоконтроля, коммуникабельность, агрессивность, грубость, бестактность и т. д.).

Конфликт имеет следующие фазы.

1. Конфронтационная (военная) — стороны стремятся обеспе­чить свой интерес за счет ликвидации интереса чужого (в их пред­ставлении это обеспечивается либо добровольным или вынужденным отказом другого субъекта от своего интереса, либо лишением его права иметь свой интерес, либо уничтожением носителя другого ин­тереса, что уничтожает естественным образом и сам этот интерес, а следовательно, и гарантирует обеспечение собственного).

2. Компромиссная (политическая) — стороны стремятся по воз­можности достигнуть своего интереса через переговоры, в ходе кото­рых производят замену отличающихся интересов каждого субъекта на общий компромиссный (как правило, каждая сторона пытается обеспечить в нем по максимуму свой собственный).

3. Коммуникативная (управленческая) — выстраивая коммуни­кацию, стороны достигают согласия, основанного на том, что сувере­нитетом обладают не только сами субъекты конфликта, но и их инте­ресы (консенсус), и стремятся к взаимодополнению интересов, лик­видируя лишь незаконные, с точки зрения сообщества, различия (либо правовой запрет на тот или иной интерес и его уголовное пре­следование, корпоративный запрет, грозящий нарушителям админист­ративным наказанием, либо изменение законодательства, системы фирменных инструкций, дающее или запрещающее право на тот или иной интерес, различие).

Считают, что конструктивное разрешение конфликта возможно, если:

• конфликт воспринимается сторонами адекватно, т. е. оценка поступков и намерений как своих собственных, так и оппонента не искажена личными пристрастиями;

• участники готовы к открытому и эффективному общению, всесто­роннему обсуждению проблемы, откровенному высказыванию взглядов на происходящее и поиску путей выхода из конфликта;

• создана атмосфера сотрудничества и взаимного доверия.

2. Эффективная система управления персоналом

2.1 Оценка компетенции и профессионального соответствия персонала

Персонал компании — это один из главнейших ресурсов, обеспе­чивающих успешное развитие бизнеса. Наряду с финансовыми и ма­териальными ресурсами он также подлежит управлению, которое должно строиться таким образом, чтобы достижение стратегических и тактических целей компании было подкреплено адекватными и своевременными мерами по изменению организационной структуры, упорядочению обязанностей руководителей и сотрудников, своевре­менной профессиональной ориентации сотрудников и их надлежащей подготовке. Условием для успешного развития предприятия служит сбалансированность интересов его собственников, персонала и клиен­тов. Поэтому организационное совершенствование и управление пер­соналом становится одной из главнейших функций менеджмента ор­ганизации, обеспечивающих его эффективность.

Естественно, система управления персоналом зависит от структу­ры управления предприятием — является ли предприятие самостояте­льным или это холдинговая структура, состоящая из материнской компании и многих подчиненных фирм. Но даже в холдинговых структурах применяются разные модели управления — от сосредото­чения в рамках головной компании холдинга ряда общих функций и соответственно оперативного управления процессами на его предпри­ятиях до «акционерной» модели управления, когда предприятия в основном самостоятельны, а холдинг контролирует лишь прибыль­ность и эффективность работы входящих в него предприятий. Ука­занные модели диктуют свои требования к системе управления пер­соналом. Однако наряду со специфическими на каждом предприятии существуют базовые элементы управления персоналом.

К таким базовым элементам можно отнести:

• оперативный учет кадров;

• организационное совершенствование;

• оценку компетенции персонала и контроль за производительно­стью труда;

• контроль трудовой дисциплины.

Если учет кадров — это вполне ясная и достаточно регламентиро­ванная задача, то организационное совершенствование, контроль за профессиональным соответствием персонала и производительностью труда требуют экспертного подхода, анализа множества факторов и, следовательно, обработки большого количества информации. Очевид­но, что решить такие проблемы без специальных инструментов (име­ется в виду программное обеспечение) качественно и с наименьшими затратами невозможно. Следует также заметить, что с информацион­ной точки зрения перечисленные выше элементы управления персо­налом должны быть максимально интегрированы. Кадровый учет (вместе с расчетом заработной платы) — ядро системы, он служит поставщиком информации для остальных элементов управления.

Периодическая оценка деловых качеств персонала (компетент­ность, ответственность, эффективность работы и т. д.) путем проведения аттестаций, сдачи экзаменов по курсам переподготовки позво­ляет анализировать эффективность деятельности подразделений через призму качества персонала и оптимизировать его численность.

Исследовать деловые качества персонала можно на основе сравне­ния квалификации различных сотрудников внутри профессиональ­ных групп. Объем фактических знаний каждого сотрудника опреде­ляет уровень (профиль) его квалификации. Объем требуемых зна­ний, приведенных в должностной инструкции, устанавливает уровень (профиль) требований к сотруднику. Оценка профессионального соответствия персонала основывается на сравнении уровней (профилей) требований и квалификации каждого сотрудника.

Оценка профессионального соответствия персонала внутри одной профессиональной группы с использованием коэффициента пригодно­сти служит основанием для разработки актуальных мероприятий, на­правленных на улучшение его качественных характеристик (обуче­ние, ротация, сокращение и т. д.).

Разработав методику вычисления коэффициента пригодности со­трудника, учитывающего требуемое (измеряемое в баллах и установ­ленное в должностной инструкции) и фактическое (полученное по результатам исследования качества персонала) качество, директор по персоналу сможет управлять качественным составом сотрудников в профессиональных группах, подразделениях, филиалах.

Сравнение деловых качеств разных сотрудников подразделений по всей корпорации в целом является основанием для принятия та­ких управленческих решений, как смена линейных руководителей, организация помощи руководству в работе с персоналом, и для уси­ления кураторской деятельности.

Анализ качества персонала поможет оценить эффективность имеющейся организационной структуры и системы управления в целом.

Таким образом, результаты оценки качества персонала служат ба­зовыми для следующих направлений кадровой работы:

Профессиональная подготовка. Постоянное обучение сотрудников, особенно в современных динамично развивающихся областях, позволит компании своевременно реагировать на рыночные изменения и корректировать свой бизнес. Оперативное выявление сотрудников, имеющих в определенных областях знаний фактическую оценку ниже требуемой, поможет корректно сформировать календарно тема­тический план, установить и обосновать бюджет на обучение. Без понимания того, чему и кого следует учить, невозможно эффективно проводить профессиональную подготовку.

Ротация кадров. Главной целью системы ротации кадров является оптимальная расстановка кадров различного уровня во всей ком­пании для продуктивного развития бизнеса. Ротация кадров — внутренняя перестановка кадров в соответствии с карьерным и профессиональным ростом персонала. Она служит улучшению работы конк­ретных подразделений, которые по своим показателям развития бизнеса не достигают поставленных задач, чьи менеджеры не справляются со своими обязанностями. Система ротации позволяет также решать проблему карьерного роста управленцев различного уровня и предоставляет им возможность реализовать личностный и профессио­нальный потенциал.

Ротация базируется на отборе кандидатов, которые по квалифика­ции, опыту и профессиональной подготовке соответствуют требовани­ям, определенным в должностной инструкции.

Формирование кадрового резерва и карьерное планирование. На основании кадрового резерва (внешнего или внутреннего) проводится ротация кадров, касающаяся определенных должностей. Специали­сты, включенные в кадровый резерв, ранжируются по уровню квалификации (или по коэффициентам пригодности). Таким образом, в любой момент можно подобрать сотрудника, по квалификации макси­мально удовлетворяющего установленным в должностной инструкции требованиям.

В случае если квалификационные требования к должности явля­ются общеизвестными, карьерное планирование возможно проводить на основе объективных критериев и правил, известных каждому со­труднику.

2.2 Контроль за производительностью труда

Если в должностных инструкциях установить нормативы выпол­няемых функций (в количестве, объеме, денежном выражении и дру­гих показателях), а для конкретного сотрудника — фактическую за­грузку по производственным функциям, то можно анализировать и контролировать производительность труда. Такой подход позволяет не только принимать управленческие решения по персоналу, но и со­здавать систему мотивации на предприятии в зависимости от произ­водительности труда.

Учитывая объем затрат на персонал, нормативные показатели по выполняемым функциям и описанные бизнес-процессы (как последо­вательность выполнения функций), можно проводить функциональ­но-стоимостной анализ бизнес-процессов, продуктов, клиентов пред­приятия. На рис.10 приведена логическая схема разнесения за­трат для функционально-стоимостного анализа бизнес-процессов.

Разница между доходами и расходами позволяет оценить прибы­льность бизнес-процесса (прибыльность продуктов) и разнести при­быль на клиентов (прибыльность клиентов).

Как видно из рис. 10, для реализации оценки функциональ­ной стоимости бизнес-процессов необходимо иметь:

Характеристики

Список файлов реферата