1114 (704506), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Если рассмотреть конкретную организацию, управляющую профессиональным развитием и вкладывающую ресурсы в своих сотрудников, то ключевым моментом в процессе управления развитием работников явится определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которыми должен обладать работник данной организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем) и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий кадровых служб (отдела человеческих ресурсов), самого сотрудника и его руководителя.

Для адекватного определения потребностей профессионального развития, каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своих работников. Этими факторами являются:

• динамика внешней среды (государство, потребители, конкуренты, поставщики);

• развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;

• изменение стратегии развития организации;

• создание новой организационной структуры;

• освоение новых видов деятельности.

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в кадровую службу. Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа и определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет (оптимум).

Глава 2. Концепция развития кадрового потенциала.

2.1. Обоснование необходимости концептуального подхода к развитию кадрового потенциала. Кадровое планирование.

В условиях социально-экономических реформ, происходящих в России, существенно меняется структура и задачи органов государственной власти и местного самоуправления, усложнилась управленческая деятельность, возрастает персональная ответственность должностных лиц государственной и муниципальной службы за принимаемые решения. Эти изменения обусловливают повышение требований к уровню профессиональной компетентности руководителей и специалистов, нормативное закрепление этих требований в законах Российской Федерации, указах Президента Российской Федерации, постановлениях Правительства Российской Федерации.

Возникает необходимость упорядочения и планирования процессов совершенствования и развития кадрового потенциала региона. Если рассмотреть этот процесс на примере организации, то под процессом планирования и совершенствования руководящих кадров понимают все действия, нацеленные на то, чтобы предприятие имело в любой момент и на каждом участке необходимое количество квалифицированных и мотивированных руководящих работников, потенциал которых соответствовал бы современным требованиям управления процессами, характерными для данной организации.

Кадровое планирование - это перспективная, систематическая, учитывающая расходы концепция будущих мер в области кадров.⁶

В принятых ранее на местах нормативных документах, регламентирующих деятельность государственных и муниципальных служащих региона, обозначены основные направления кадровой политики, определены приоритеты и первоочередные задачи. Это позволяет провести оценку кадрового потенциала органов государственной власти и местного самоуправления, разработать систему формирования кадрового резерва по основным должностям государственной и муниципальной службы, вплотную подойти к созданию региональной системы переподготовки и повышения квалификации.

Однако анализ деятельности комитетов и управлений администраций областей, государственных учреждений, органов местного самоуправления не дает основания полагать, что кадровой работе уделяется достаточно внимания и выделяется достаточно финансовых средств. Отдельные попытки упорядочить сферу работы с кадрами, как правило, непоследовательны и фрагментарны, поэтому не приводят к запланированному результату.

В целом ситуация в сфере кадрового обеспечения государственной и муниципальной службы характеризуется следующими чертами:

• отсутствием целевой системы подбора кадров;

• отсутствием прогнозирования потребности в кадрах;

• отсутствием направленной системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации, что отчасти объясняется отсутствием стимулов повышения деловой и профессиональной квалификации.

В этих условиях ясно, что без проведения целенаправленной работы по совершенствованию кадрового обеспечения органов государственной власти и местного самоуправления процесс реформирования затянется на долгие годы.

Важнейшим направлением кадровой политики сегодня становится обновление государственного аппарата, повышение профессиональной квалификации управленческого персонала, что будет способствовать созданию в области профессионального, стабильного и авторитетного для общественного мнения корпуса государственных и муниципальных служащих.

Кадровая политика требует концептуального подхода, необходимо создать систему позволяющую оптимально управлять кадровым потенциалом региона. На наш взгляд, концепция развития кадрового потенциала может состоять из следующих блоков:

• цели и задачи;

• принципы работы с персоналом государственной и муниципальной службы;

• этапы реализации;

• ожидаемые результаты.

2.2. Цели и задачи концепции.

Цель концепции - совершенствование и развитие кадрового потенциала органов государственной власти и местного самоуправления и приведение его в соответствие со стратегией развития региона, характером решаемых задач и требованиями действующего законодательства.

Основными задачами концепции являются:

1. Создание правового пространства, достаточного для обеспечения легитимности деятельности по развитию кадрового потенциала органов государственной власти и местного самоуправления.

2. Создание инфраструктуры, обеспечивающей развитие кадрового потенциала на всех уровнях региональной исполнительной власти.

3. Комплектование организационных структур, ведущих работу с персоналом, опытными и компетентными специалистами.

4. Методическое обеспечение деятельности по управлению персоналом органов государственной власти и местного самоуправления.

5. Организационное, материально-техническое и финансовое обеспечение работы с персоналом.

2.3. Основные принципы работы с персоналом государственной и муниципальной службы.

Исходя из вышеизложенного, основными принципами работы с кадрами органов государственной власти и местного самоуправления являются:

• безусловный приоритет в организации работы с персоналом стратегических целей реализации основных положений государственной политики;

• постоянная адаптация целей и задач кадровой работы к изменяющимся политическим, социальным и экономическим условиям;

• повышение престижа государственной и муниципальной службы, разработка систем разносторонней мотивации и стимулирования кадров;

• привлечение новых специалистов, расширение социальной базы органов государственной власти и местного самоуправления;

• непрерывность образования кадров;

• регулярная оценка эффективности деятельности органов государственной власти и местного самоуправления, их подразделений, отдельных руководителей и специалистов;

• налаживание эффективных горизонтальных и вертикальных взаимосвязей, обмен опытом и информацией;

• совершенствование организационных структур государственной и муниципальной власти, методов и технологий кадровой работы.

В ходе реализации концепции можно выделить следующие основные этапы (рассмотрим их на примере Белгородской области):

Первый этап (2 - 6 месяцев) предусматривает:

• обеспечение правового поля для реализации основных положений концепции; Оно включает подготовку и принятие закона Белгородской области "О денежном содержании государственных служащих области", постановлений главы администрации Белгородской области "О конкурсе на замещение вакантных должностей государственных и муниципальных служащих", "Об аттестации персонала органов государственной власти и местного самоуправления", "О формировании кадрового резерва развития государственной и муниципальной службы", "О целевой профессиональной переподготовке и повышении квалификации специалистов органов государственной власти и местного самоуправления", а также ряда других правовых актов;

• создание инфраструктуры работы с персоналом (формирование на базе отдела по работе с кадрами аппарата главы администрации области Управления государственной службы и кадров; выделение в организационной структуре органов местного самоуправления подразделения/специалиста для организации работы с персоналом);

• разработка единых нормативных документов, регламентирующих кадровую работу (Положение о развитии персонала, Положения о подразделениях, должностные инструкции руководителей и специалистов), и стандартов деятельности государственных и муниципальных служащих;

• инвентаризация кадров органов государственной власти и местного самоуправления, создание соответствующего электронного банка данных (внедрение в работу кадровых служб программного комплекса кадровой информации, сбор и обработка данных о персонале на основе "Анкеты профессионала");

• подготовка и запуск процедур формирования устойчивого резерва развития и конкурсного набора на замещение вакантных должностей государственных и муниципальных служащих;

• создание и реализация целевой программы повышения квалификации специалистов на текущий год.

В результате на первом этапе были созданы:

1. Приемлемая нормативно - правовая база для организации комплекса работ по управлению персоналом государственной и муниципальной службы.

2. Инфраструктура управления и исполнения, позволяющая организовать работу с кадрами.

3. Аналитический материал и прогноз развития кадрового потенциала органов государственной власти и местного самоуправления.

4. Единый стандарт деятельности кадрового органа.

5. Автоматизированная система учета кадрового потенциала.

6. Целевая программа переподготовки и повышения квалификации государственных и муниципальных служащих.

7. Устойчивый резерв развития как источник пополнения органов исполнительной власти квалифицированными руководителями и специалистами.

Второй этап (6 - 12 месяцев) предусматривает:

• создать и развернуть деятельность Белгородского филиала Орловской региональной Академии государственной службы;

• провести необходимую работу для получения лицензии на переподготовку по специальности "государственное и муниципальное управление" (2-е высшее образование);

• разработать график аттестации и провести аттестационные процедуры государственных и муниципальных служащих;

• разработать и внедрить системы планирования индивидуального профессионального развития и работы с резервом на выдвижение;

• разработать систему критериев оценки эффективности деятельности подразделений и отдельных специалистов органов государственной власти и местного самоуправления;

• разработать организационно - штатные стандарты и запустить технологии оптимизации организационно-управленческой структуры органов государственной и муниципальной власти.

В результате реализации второго этапа:

1. Создана целевая система непрерывного профессионального образования (переподготовка и повышение квалификации) на базе Белгородского филиала Орловской региональной Академии государственной службы.

2. Проведен анализ кадрового потенциала органов государственной власти и местного самоуправления не только на основе формальных признаков (возраст, образование, стаж работы и т.д.), но и исходя из результатов аттестационных процедур.

3. Создана система ротации кадров государственных и муниципальных служащих по горизонтали и вертикали на основе результатов индивидуальной деятельности.

4. Сформирован организационно-штатный стандарт органов государственной власти и местного самоуправления по видам и объему деятельности.

Важное место в реализации концепции развития кадрового потенциала отводится проведению всестороннего анализа потенциала кадров, прежде всего кадров государственного управления, также разработке модели управления процессом поиска и отбора руководящих кадров. Этим вопросам посвящается следующая глава.

Глава 3. Пути развития кадрового потенциала региона.

3.1. Развитие персонала государственной и муниципальной службы: проблемы и перспективы.

Формирование новой философии хозяйствования вызывает необходимость выделения работы по развитию человеческих ресурсов как особой самостоятельной функции управления государственной и муниципальной службой. Цель подобного вычленения состоит в достижении признания того факта, что развитие персонала - это важнейшая и определяющая составляющая процесса оказания государственных услуг.

Развитие персонала начинает играть все более важную роль в достижении государственной и муниципальной службой своих стратегических целей, по мере того как изменяются деятельность и структура организации, требуются постоянные изменения в моделях поведения персонала. В интересах, как организации, так и персонала должны предприниматься последовательные усилия, противодействующие “моральному и физическому износу” рабочей силы - ее устареванию.

Характеристики

Список файлов реферата