Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Повестку дня рационально составлять с указанием времени, необходимого для обсуждения отдельных тем. Для каждого пункта намечать время в соответствии с его значимостью. После совещания необходимо контролировать, выполняются ли принятые решения всеми, кого они касаются. Невыполненные задачи и нерешённые проблемы должны быть первым пунктом следующей повестки дня.

Спешки, доработки дома и суетливость – это таки причины потерь времени которые в основном зависят от личности человека. Спешка – это такое состояние, при котором руководитель не может долго раздумывать над путями решения проблемы и выбирает для решения тот путь, который первым приходит в голову, при этом далеко не всегда первым приходит в голову самый эффективный и быстрый способ решения проблемы. К тому же человеку, находящемуся в состоянии спешки довольно тяжело эффективно выполнять работу, неизбежны различные ошибки, которые необходимо исправлять, к тому же возникновение ошибок в процессе работы человека, который и так спешит, может легко начать раздражать человека, портить ему настроение и даже вывести его из себя, что также не даст нормально закончить начатое дело. Поэтому проблема, связанная с тем, что человек многие дела делает в спешке довольно серьезная, может вызывать значительные расходы времени.

Вообще считается, что спешка есть результат бесплановости работы, то есть отсутствие плана рабочего дня человека, руководителя, когда ему неизвестны дела, которые предстоит сделать за день, и эти дела встают перед ним неожиданно, все это ведет к тому, что руководитель значительную часть своих дел старается сделать быстро, спеша успеть окончить их все. Результатом являются низкая эффективность труда, невысокое качество выполнения дел, дополнительные затраты времени на исправление ошибок.

Постоянные доработки дома – следствие неправильной организации рабочего дня и в то же время причина низкой производительности труда. Дорабатывать дома руководитель вынужден по той причине, что он не успел доделать что-то, находясь на рабочем месте. Однако дом – это место отдыха и постоянные доработки дома приводят к тому, что у человека уменьшается количество времени, отводимое для семейной, личной, общественной жизни и отдыху – человек просто не успевает отдохнуть, что ведет к снижению его работоспособности и производительности труда, в результате этого снижения увеличивается время, необходимое для выполнения служебных обязанностей. Возникает ситуация, когда человек не успевает выполнять все, что он должен делать на работе, поэтому ему приходится недоделанную работу доделывать дома. Учитывая, что человек и ранее работал дома, можно сделать вывод, что при постоянной практике домашних доработок со временем количество выполняемой дома работы будет все более и более увеличиваться, а свободное время, предназначенное для отдыха будет уменьшаться. Выход из этой ситуации один – не допускать выполнение части работы или ее целиком в домашних условиях, как для самого руководителя, так и для подчиненных.

Суетливость – это такой фактор, который может зависеть как от плохой организации рабочего дня, так и от характера конкретного человека. Если в первом случае следует попытаться проанализировать рабочий день и больше времени уделять планированию с целью сделать его более качественным, то во втором случае следует постараться изменить некоторые черты своего характера. Суетливому человеку тяжело выбрать порядок осуществления равнозначных с точки зрения важности и затрат времени дел, ему также тяжело сосредоточится на выполнении одного дела, ему кажется, что для этого нужно обязательно осуществить еще несколько подготовительных мероприятий, в процессе их осуществления человек начинает спешить приступить к основному делу, в спешке теряя вокруг себя различные предметы, путая бумаги. Такой человек теряет много времени, готовясь выполнить что-либо, так как ему тяжело сразу начать выполнять задачу, к тому же от его суеты страдает и производительность труда. Для изменения ситуации необходимо меняться самому. Если эта проблема связана с подчиненным, то руководитель может использовать различные методы мотивации работника по преодолению этой черты характера, стимулировать в нем решительность, помогать работнику советом и примером быть собраннее и быстрее находить решения по поводу возникающих проблем. Если же это проблема руководителя, то это более тяжелая ситуация. так как никто не может повлиять на руководителя, кроме него самого. тут можно также попытаться стимулировать себя, проанализировав, сколько времени расходуется из-за собственной суеты, это может дать толчок к развитию в себе качеств, которые бы позволили без суеты решать все возникающие проблемы и делать дела.

Еще одним важным качеством должен обладать любой руководитель, особенно тот, который дорожит собственным временем: он должен уметь говорить «нет». Существует множество ситуаций, когда говорить нет нельзя или очень тяжело – это может повлиять на имидж организации и ее руководителя, что отразится на ее конкурентоспособности, это случаи, когда менеджер не может отказать в просьбе из-за собственных личных качеств, когда о чем-то просит важный клиент. В большинстве случаев руководитель сразу может определить, какой эффект принесет ему и ее предприятию согласие выполнить чью-то просьбу или требование, однако люди, которые просят или требуют часто стараются специально ставить менеджера в такие ситуации, когда он просто вынужден будет согласиться выполнить то, о чем они говорят. Для менеджера такое согласие – лишняя трата времени и средств, причем далеко не всегда эти затраты могут принести ощутимую выгоду организации. Поэтому так важно для любого руководителя уметь говорить «нет» и достойно выходить из ситуаций, когда приходится говорить это слово.

Контроль охватывает три задачи:

• осмысление физического состояния;

• сравнение запланированного с достигнутым;

• корректировка по установленным отклонениям.

Контроль должен быть регулярным. Следует регулярно осуществлять контроль в частности после выполнения задания и по окончании рабочего дня, выявляя. все и было выполнено, что было запланировано и если не все, то с чем это было связано.

Вообще же говорить о конкретных мероприятиях в тайм менеджменте довольно трудно. Выше были рассмотрены основные часто встречающиеся проблемы, которые в основном носят универсальный характер, то есть могут появиться у любого человека, занимающего любую должность в организации. Следует заметить, что несмотря на довольно подробные описания проблем, которые часто возникают у людей, не интересующихся затратами своего времени, в реальной жизни у каждого человека свои проблемы, свои «воры времени», свои личные качества, которые мешают эффективно работать и поэтому невозможно дать универсальные советы и методики, которые подходили бы всем ко всем случаям жизни. В каждом конкретном случае следует путем анализа искать свои способы борьбы с нерациональным расходом временного ресурса, и эти способы в каждом случае будут специфическими для каждого человека.

4.) Тайм-менеджмент в масштабах организации

Это все касалось личного тайм-менеджмента. А как же быть в случае организационного, или корпоративного тайм-менеджмента? Тайм-менеджмент в масштабах организации - это движение с нижних слоев иерархии. Действительно, невозможно заставить работников экономить собственное время и таким образом увеличить их производительность труда. У организационного менеджмента есть ряд возможностей для оптимизации временного ресурса, однако это связано с такими понятиями как управление проектами, технологиями производства и т. п., оно не относится к тайм-менеджменту. Тайм-менеджмент же должен начинать свое движение по организации снизу. Для этого следует заинтересовать людей. Работники рассматривают свое рабочее время как «проданное» работодателю время, однако можно внушить им, что хотя оно и «продано» работодателю, но это по-прежнему невосполнимый ресурс жизни человека. После этого в сотруднике компании достаточно быстро пробуждается понимание, что его ценнейший и невосполнимый ресурс безвозвратно тратится из-за окружающего беспорядка – отсутствия должностных инструкций, нормального корпоративного планирования, и т.п. Поняв и прочувствовав на себе значение организации и планирования, человек гораздо более спокойно и конструктивно воспринимает новации в этой области, исходящие от руководства. Теперь для него внедрение управления проектами, или корпоративной информационной системы, или системы менеджмента качества – не «блажь начальства», а вполне понятный и естественный шаг развития. Даже если первоначально таких людей в организации мало, 5-10%, они вполне способны заразить своим пониманием данной проблемы и энтузиазмом большую часть персонала организации. Глеб Архангельский называет подобную технологию внедрения тайм-менеджмента «бациллой», объясняя сходство действия подобных единичных сотрудников с действиями, производимыми бациллами.

Глебом Архангельским также предложен интересный метод стимулирования человека к использованию тайм-менеджмента в своей деятельности. Этот метод демонстративен и заставляет самого человека задуматься о том, как много быстро течет его время и о том, что огромное количество его времени тратится впустую. Обычно осознание этого заставляет человека серьезно задуматься о том, что время следует беречь, использовать рационально. Суть этого метода в следующем. Необходимо изготовить настольный календарь - «пинарик», который выглядит как обычный настольный календарик, но со следующими отличиями: над графиком текущего года изображен список цифр – годы от рождения человека примерно до текущего; под графиком – от текущего где-нибудь до 2030-2050, в зависимости его возраста и уровня оптимизма. Заведя «пинарик», человек берет карандаш и с толком, с чувством, с расстановкой, один за другим вычеркивает прожитые годы. Можно – с лирическими воспоминаниями. Затем таким же образом вычеркивает прожитые дни текущего года. «Пинарик» готов к употреблению.

Каждое утро, приступая к работе, человек должен зачеркивать половину наступившего дня. Вечером – вторую половину. Желательно держать «пинарик» на видном месте, заглядывать в него почаще, особенно в нижнюю строчку. Можно где-нибудь поблизости прописать стратегические цели, и соотносить реальный ресурс времени с процессом их достижения. Как показывает практика, больше двух-трех недель такой жизни не выдерживает никто: когда время «материализовано», когда каждый день своими руками человек отмечает его ход – появляется стимул как следует задуматься о проблеме «самого невосполнимого ресурса», и начать что-то делать в этом направлении.⁶

Работа с «пинариком» занимает 30 секунд утром и 30 секунд вечером, он был изобретен Дмитрием Литваком, вице-президентом московского отделения Института проектного менеджмента.

v. Практическая часть.

Практическую часть я хочу продемонстрировать на примере одного из недавно появившихся небольших предприятий. Назовем его «Ариадна». Основным видом его деятельности является пошив одежды, а именно платьев и костюмов. То есть практическая часть будет рассмотрена на примере ателье.

Анализ работы данного предприятия сразу показывает, что рано или поздно руководителю его придется столкнуться с необходимостью использования различных методик тайм-менеджмента. В связи с тем, что предприятие молодое, еще четко не выработаны функциональные обязанности сотрудников, взаимодействие во многом осуществляется на основе неформального общения.

Рабочий день менеджера ненормированный, то есть при необходимости он остается на работе допоздна и часто задерживает сотрудников, чтобы решить какой-либо важный вопрос. Довольно часто он лично присутствует при приеме заказа, чтобы лично убедится, что работники его фирмы грамотно оформляют заказ и работают с клиентами. Фирма работает без перерыва на обед, работники могут по несколько человек перекусить в обеденное время. В настоящий момент наблюдается большое количество клиентов, желающих заказать своим детям соответствующую одежду на выпускной бал. В связи с этим приемщицы заказов не всегда успевают принимать все заказы и часто заказы принимает раскройщица.

Руководителю часто приходится уезжать из офиса с целью решения различных вопросов с налоговыми органами, другими организациями.

Как говорит сам руководитель, у него не остается времени не только на какое-то совершенствование деятельности фирмы и разработку стратегий ее развития, но и на дела личного характера. Однако он надеется, что со временем многие проблемы будут решены, возможно, будет создана должность его заместителя, что значительно освободит его от нагрузки.

Мною были проанализированы 2 рабочих дня этого менеджера. К сожалению, анализ не может соответствовать 100-процентно рабочему дню руководителя, так как таблицы составлены на основе результатов Записей, сделанных по моей просьбе секретарем руководителя этой организации. В итоге получилась следующая картина:

29 апреля 2004 года.

30 апреля 2004 года

Как видно из этих двух таблиц, деятельность организации начинается ежедневно в 9 часов утра проверкой присутствия сотрудников и заканчивается в 19 часов вечера совещанием. Среднее время работы руководителя составляет 10 часов 55 минут, или 655 минут. Однако считается, что нормальный режим работы составляет 8 часов или 480 минут, что и оговорено как максимальное рабочее время в трудовом законодательстве России. Следовательно, руководителю для качественной работы необходимо дополнительное время, что говорит о желательности рационального использования времени. Из этого графика работы также можно сделать вывод, что руководитель данной организации является человеком, который если и расходует время непроизводительно, то не большую его часть, который также применяет планирование своей деятельности, так как в течение двух дней многие схожие действия он осуществлял примерно в одно и то же время.

Характеристики

Список файлов реферата