98236 (704226), страница 6

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих горизонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений. Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения во все более усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем.

2.3. Характерные особенности управленческого решения

Хотелось бы еще раз напомнить, что решения разделяют по различным классификационным признакам. По содержанию решения классифицируют на политические, социальные, экономические, организационные, технические и т.п.; по срокам действия и степени воздействия на будущие решения – на оперативные, тактические и стратегические; по виду субъекта – на индивидуальные и коллективные; по степени уникальности – на рутинные, нетворческие, и уникальные, творческие; по степени неопределенности полноты информации) – на решения в условиях определенности, в условиях риска (вероятностной определенности) и в условиях неопределенности.

2.3.1. Особенности коллективного решения

Есть коллективный метод решения, который называется «мозговой штурм» или «атака мыслей». Этот способ применяется тогда, когда специалисты и эксперты не могут найти решение. Основан способ на том, что в мозге человека, этом своеобразном компьютере, моде­лируются различные варианты решений. Ситуация подобного моде­лирования возникает тогда, когда, например, таксист сажает в машину пассажира и тот называет конечный пункт своей поездки. У водителя сразу же в голове моделируется маршрут поездки, но он может быть не оптимальным, т.е. имеются и другие варианты.

При «мозговом штур­ме» идеи могут осенить какого-либо участника и нужное решение будет найдено. Обычное число участников «мозгового штурма» 11 -12 человек, но это количество может варьироваться от четырех до нескольких десятков человек.

Существует несколько правил, которые необходимо соблюдать при организации процесса «мозгового штурма».

1. Нельзя критиковать либо одергивать говорящего. Бескомпро­миссные заключения также неприемлемы, т.к. для одного позиция бесспорна, а для другого неоднозначна.

2. Никогда не говорите, что идея нереальна либо абсурдна.

3. Набирайте количество идей, не обращая внимания на качество. «Мозговой штурм» создает предпосылки для творческого мышления, поэтому чем больше предложений, тем лучше.

4. Приветствуйте творческие порывы. Каждый участник может развить идеи, предложенные выступающим ранее.

Обычно время «мозгового штурма» ограничено. Все предложен­ные идеи фиксируются, и решение по ним принимает человек, кото­рый в процессе «мозгового штурма» участия не принимал. «Мозговой штурм» - не панацея, а только один из способов подготовки решения.

Известен классический случай «мозгового штурма» в одном шес­тидесятиэтажном отеле в Нью-Йорке. Из отеля стали съезжать по­стояльцы. Предприниматели начали терпеть убытки. Проведенный анализ «бегства» из отеля показал, что основной причиной является длительное ожидание лифтов на этажах (американцы не любят по­напрасну терять время). Специалисты-инженеры предлагали увели­чить количество лифтов, установить дорогостоящую электронную ап­паратуру. Все эти предложения были связаны с большими затрата­ми. Тогда руководство отеля решило организовать «мозговой штурм» и пригласило на него обслуживающий персонал (горничных, клер­ков, рассыльных и т.д.). При обсуждении вопроса один молодой че­ловек, работающий всего два месяца в отеле курьером, предложил на всех этажах установить со всех сторон зеркала. Логика предложе­ния была такова. Что делает женщина, оказавшись перед зеркалом? Достает губную помаду, карандаш для бровей и начинает наводить «марафет». Если же рядом оказывается мужчина, то он может при помощи системы зеркал не в упор рассматривать женщину со всех сторон. Таким образом, все при деле и время течет незаметно. Пред­ложение было принято и внедрено с минимальными затратами. Об­становка стабилизировалась.

2.3.2. Особенности принятия решений в стратегическом менеджменте

Асимметричность информации при принятии стратегических решений. Асимметричность информации обусловлена самим принципом противопоставления внутренней и внешней и внешней сред организации. С одной стороны, владение достоверной и полной информацией дает возможность организации контролировать параметры внутренней среды, с другой – ее недостаток позволяет лишь учитывать параметры внешней среды.

С одной стороны, фирма должна в максимально возможной степени делиться с другими субъектами собственной информацией. Это ведет к повышению открытости и прозрачности внешней среды и снижению неопределенности, связанной с ней. С другой стороны, необходимо, чтобы фирма точно определила предмет стратегической информации, которая не выходит за границы самой организации.

Это должно приводить, во-первых, к формированию ответственной стратегии конкретной организации и, во-вторых, к закреплению сложившейся структуры фирмы и возможности ее совершенствования в качестве одной из стратегических задач.

Возникающее противоречие между асимметричностью информации и требованием равного максимального доступа к ней в условиях рыночного хозяйства можно разрешить так: предсказуемость поведения фирм в качестве субъектов внешней среды и непредсказуемость стратегических решений каждой экономической организации. Только таким образом и может осуществляться прогресс, связанный с создание новых продуктов, технологий, организационных структур.

Принятие стратегических решений как сфера деятельности. Вершиной деятельности наемного менеджера-профессионала является принятие решений, реализация которых способствует достижению поставленных целей и повышению эффективности функционирования организации. При этом особое значение имеет принятие стратегических решений.

Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий. На втором – стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия. На третьем – анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

Стратегия должна быть максимально ясной. (Например, планирование новой продукции должно предусматривать установление приоритетов, распределение ответственности, временной и производственный графики, поддержку продвижения и потребности в обучении персонала).

Далеко не каждое предприятие может позволить себе практиковать стратегический менеджмент и принимать стратегические решения. Но если организация располагает ресурсами, дающими возможность активно воздействовать на внешнее окружение и в ней сформировался субъект для принятия именно стратегических решений, то она обязана использовать стратегию для реализации целей и повышения эффективности.

Замечено, что структуры, построенные по принципу традиционного холдинга, далеко не всегда могут предложить серьезную стратегию его развития. Это во многом объясняется тем, что уровень принятие стратегических решений (совет директоров, общее собрание акционеров) неизбежно предполагает борьбу и увязывание интересов представителей долей общего капитала. Отсюда огромные трудности при выработке решений, обязательных для организации в целом как единого механизма. В этом случае совет директоров становится не органом выработки и принятия стратегических решений, а неизбежно превращается в политический дискуссионный клуб, где лидерство захватывает определенная группа людей, представляющая капитал какого-либо подразделения холдинга.

Акционеры и высшие менеджеры по-разному смотрят на одни те же решения. Собственники чаще тяготеют к финансовым и иным решениям, ведущим к росту текущей прибыльности компании и повышению рыночной цены акций, тогда как менеджеры стремятся принимать решения, направленные на реализацию стратегических целей.

В результате борьбы долей капитала принимаются решения, преследующие корыстные интересы той или иной части целого, но не способствующие развитию организации как единого целого. Правильное стратегическое решение для какой-либо организационной единицы обычно не является таковым для фирмы в целом. Это происходит потому, что смешиваются функция координации и функция выработки стратегии.

Налицо противоречие. Его разрешение в большей мере зависит от профессионализма менеджера, его умения работать с акционерами. В результате, как правило, принимаются стратегические решения, которые не могут быть признаны рациональными. Они в лучшем случае являются ограниченно-рациональными, в худшем – политическими.

Таким образом, снять все противоречия, связанные со стратегическими решениями, можно только пересмотрев сами типы принимаемых решений. Каждый из них (рациональное, ограниченно-рациональное или политическое) снимает часть упомянутых противоречий.

В условиях ограниченного выбора наиболее подходящим для фирмы представляется неожиданное для субъектов внешней среды стратегическое решение. Оно позволяет:

учесть асимметричность информации;

выиграть время у других субъектов, которые чаще всего мыслят категориями "рациональности" и "политичности", стремясь предвидеть решения конкурента;

парализовать противодействие акционеров, которые также обычно мыслят этими же категориями;

не препятствовать поступлению во внешнюю среду достоверной и своевременной информации о работе фирмы (за исключением стратегической).

Организационные изменения в конечном итоге формируют профессиональную группу менеджеров, принимающих стратегические решения, и делают их относительно самостоятельными. Вместе с тем за этими менеджерами закрепляются не только вопросы реализации стратегии, но и ответственность за достижение поставленных целей.

2.3.3. Особенности реализации управленческого решения

Распоряди­тельство – это прямое руководство. Косвенное руководство - это реф­лексивное управление. Абсолютное большинство менеджеров у нас в стране пользуется распорядительством - это проще, но эффект дает не всегда. Например, в распорядительной деятельности масте­ра преобладают поручения в виде цели, а в поручениях, поступаю­щих из правительственных и других вышестоящих организаций, а так­же от руководителей предприятий и организаций, – чаще всего в виде «деятельности».

Например, «Увеличить выпуск продукции», «Навести порядок в цехе», «Усилить борьбу с нарушителями дисциплины», «Сократить брак» и т.д. В данном случае исполнитель сам может определить, нужно ли вообще выполнять работу, а если нужно, то срок ее выпол­нения, ее качество он также определяет сам. Выполнение таких по­ручений без определенного регламента может растягиваться в 2-3 и более раза по сравнению с теми поручениями, которые имеют срок выполнения, ответственных за выполнение работы. И такое задание будет первоочередным для исполнителя, а менее конкретное задание, хотя, может быть, более важное, будет отодвигаться им на второй план. Очень хорошо действует практика ступенчатых поручений, ко­торая повышает производительность на 8 -12%.

Например, кооператив или малое предприятие строит дом. Текущее задание есть. Но вот если бы рабочие получали задание ежедневно, т.е. ступенчато, то производительность резко бы возрос­ла. Наблюдения показали, что, если работа дается ежедневно на весь день, то у рабочего постепенно вырабатывается твердый ре­жим трудового дня, улучшается дисциплина труда, более полно используется рабочий день. Очевидно, что применение поручения со ступенчатой целью при организации труда людей, труд которых не поддается нормированию, привело бы к лучшему использованию рабочего времени и дало бы определенный экономический эффект. Большое количество поручений с задачей, сформулированной в виде деятельности, а не действий, не согласуется с запланированными результатами. При этом чем выше организационный уровень тем больше приведенный принцип управления не соблюдается в распорядительной деятельности.

Исследование распорядительной деятельности показало, что получение неформализованной задачей (из-за своей неопределенности и невозможности подвергать контролю исполнение) не вызывают прак­тически никаких действий со стороны исполнителей.

Во многих случаях препятствием к увеличению доли поручений с формализованной задачей является неумение руководителей пере­формулировать неформализованные задачи в формализованные.

Неформализованное поручение, с точки зрения руководителя, имеет распорядительный характер (оно требует что-то сделать), но с точки зрения исполнителя такие поручения имеют факультатив­ный характер, так как нет критериев, по которым можно определить степень выполнения поручения. Исполнитель имеет в данном слу­чае свободу в определении срока и объема работы. Исполнитель сам может определять, нужно ли вообще выполнять работу, а если нужно, то срок ее выполнения, ее качество и т.п. Практика показыва­ет, что существует общая закономерность, состоящая в том, что задание с четко очерченными контурами, ясными задачами и опреде­ленными методами будет первоочередным для исполнителя. А менее конкретное задание, хотя, может быть, более важное, будет отод­винуто им на второй план.

Характеристики

Список файлов реферата