98104 (704062), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Наряду с постоянными функциональными отделами образуется временные проектные группы для решения конкретных проблем, члены которых остаются в штабе функциональных подразделений. Это позволяет легко перемешать персонал при переходе от одного проекта к другому и лучше использовать потенциал коллектива.

Формирование проектной группы проходит такие стадии:

1. подбор участников;

2. период срабатываемости;

3. период нормального функционирования;

4. период реорганизации;

5. расформирование.

Для эффективной деятельности такой группы ее руководитель (проект –

менеджер) должен правильно распределять функции и обязанности, четко ставить цели, задачи и планировать работу, заинтересовать каждого, создать благоприятный психологический климат, избегать конфликтов.

Система предполагает подробное описание всех организационных связей с указанием, кто и в какой степени участвует в разработке, когда выполняется данная работа, каков ее объем, чем она заканчивается и куда передается.

Когда проект завершен, группа распускается – специалисты занимают свои прежние места или переходят в новую проектную команду.

Члены этих групп выбираются из числа наиболее квалифицированных специалистов, которые в дополнение к их постоянным функциональным обязанностям назначаются руководителями конкретных проектов в данном подразделении. Они взаимодействуют с нужными для выполнения работы исполнителями и руководят ими. В то же время по отношению к другим заказам они являются исполнителями и должны выполнять указания старших специалистов, отвечающих за эти заказы.

Сущность матричной системы заключается в том, что совместная работа линейных и функциональных руководителей предусматривается не по всем, а по строго установленным вопросам.

Система более всего эффективна в условиях индивидуального и мелкосерийного производства, при которых переход на новый вид продукции требует изменений в технологии, а степень детерминированности планирования низка.

Эта система объединяет главные ее достоинства, ориентированные как на продукт (проект), так и на функционирование самой системы. Она более гибкая и допускает одновременное осуществление на разных этапах разработок различных видов работ.

Р ис.9.Матричная Руководитель

с хема

у правления.

Функцио- Функцио- Функцио- Функцио-

нальный нальный нальный нальный

руководи- руководи- руководи- руководи-

тель№1 тель№2 тель№3 тель№4

Линейный Линейный Линейный

руководитель№1 руководитель№2 руководитель№3

Достоинства :

1. сохраняет преимущества линейно – функциональной системы;

2. нацеливает на взаимную согласованность работы всех подразделений для

достижения цели проекта;

1. упрощает координацию выполнения работ;

2. формирует предпосылки для наиболее квалифицированного исполнения

отдельных функций;

1. вырабатывает гибкость в организации;

2. служит преодолению бюрократических препятствий в работе ведущих

специалистов;

1. налаживает хорошие связи между группами специалистов вследствие работы с

двумя начальниками;

1. дает возможность производить кадровые изменения и не загружать персонал

долгосрочными заданиями в следствии относительной автономности;

1. способствует тому, что результаты различных направлений деятельности могут привести к принятию творческих решений.

Недостатки:

1. временность коллектива;

2. нарушение принципа единоначалия ( двоевластие, подчиненность

функциональному отделу и проектной команде одновременно);

1. сложность взаимоотношений – в сработанности, совместимости и т.п.;

2. возникновение конфликтов вследствие различной ориентации начальника;

3. проблемы с распределением ресурсов;

1. Комитетная система.

Комиссия (комитет) – группа лиц, на которых возложено решение специальной

задачи.

Цель создания комиссий состоит в обеспечении представительства заинтересованных групп для выработки сбалансированной точки зрения. В комиссии можно обменятся опытом, высказать идеи, выработать коллективные рекомендации.

Преимущества :

1. выработка коллективных рекомендаций ;

2. повышенное чувство ответственности к принимаемым решениям;

3. одновременное получение новой информации;

4. экономия рабочего времени руководителей;

5. прямой выход на нужный уровень, минуя инстанции.

Недостатки :

1. сравнительно медленный процесс принятия решений;

2. участники , заняв доминирующее положение, могут подавлять потенциальные

возможности других;

1. разногласия могут принимать компромиссные – не всегда эффективные решения.

1. Дивизиональная система.

Дивизиональная система управления ( от лат. divido – разделяю) появилась в 20-е

годы ХХ века.

Дивизиональная система управления заключается в создании в рамках крупной фирмы производственных отделений ( завода или группы предприятий), пользующихся автономией в осуществлении хозяйственной и оперативной деятельности. Эти отделения ориентированы на различные виды продукции , разные группы потребителей, различные регионы, что в свою очередь позволяет расширить ассортимент выпускаемой продукции.

На эти отделения возлагается вся ответственность за разработку, производство и сбыт однородной продукции. Все управленческие функции также имеют линейно – функциональную структур, но в рамках одного завода или группы предприятий как хозяйственной единицы.

Такой подход способствует повышению гибкости производства и оперативности управления, высвобождению руководства всей компании для решения задач стратегического характера. Эти отделения – хозяйственные единицы – переходят на самоокупаемость , получают хозяйственную самостоятельность в создании готового продукта и его сбыта. При этом с компанией они могут быть связаны только финансовыми узами, перечисляя ей 30-40% прибыли.

В 60-60 годах отмечался активный переход многих крупных и средних промышленных форм к дивизиональной системе управления.

Основной ее смысл – создание в рамках крупной промышленной фирмы производственных отделений, пользующихся автономией в осуществлении своей повседневной оперативной деятельности.

Дивизиональная система представляет собой совокупность функциональных структур, у которой стратегические функции централизованы на организационном уровне в штаб – квартире и офисе главного руководителя. Реализация же текущих управленческих функций переместилась в низовые структуры- отделения, суботделения и суперотделения.

Отделение крупной западной фирмы представляет собой группу взаимосвязанных предприятий, организаций по сбыту, исследовательских центров, характеризующихся, как правило, территориальной обособленностью.

Суботделение – это предприятия и организации, входящие в отделения, имеющие широкую производственную и экономическую самостоятельность и находящиеся ближе всех к потребителям.

Суперотделения – это региональные группы, значительная часть деятельности которых осуществляется за рубежом.

Во главе управленческой структуры обычно находится штаб – квартира и офис главного руководителя.

Штаб – квартира состоит из отдельных функциональных узлов, в которых сосредоточены службы, осуществляющие прогнозирование, планирование, маркетинг.

Офис главного руководителя является организационной формой , в которой функционирует коллективный орган управления фирмой – совет директоров или ее правление.

Эта система дает возможность расширить ассортимент продукции, приблизить производство к требованиям потребителей, а также высвободить руководителей высшего звена для перспективного развития производства.

Достоинства :

1. ориентация на конечный продукт;

2. создание условий для принятия творческих решений;

Недостатки :

1. ориентация только на данный продукт;

2. возможные конфликты из-за ресурсов;

3. дублирование функций, что приводит к росту управленческого персонала;

4. замедленность технической политики;

5. решение текущих проблем в отделениях и суботделениях;

6. усиление диверсификации без учета интересов всей фирмы в целом;

7. увеличение затрат на содержание аппарата управления.

1. ВЫВОДЫ.

Итак, можна сделать вывод, что линейная и функциональная системы управления

ориентированы на индивидуальный способ принятия управленческих решений, а матричная и комитетная – на коллективный ( коллегиальный).

Коллективный подход к управлению является более эффективным и особенно

необходим в тех случаях, когда любая, даже самая незначительная ошибка, может дорого стоить.

Формой его проявления является междисциплинарный подход, когда в основе

лежит принцип, по которому каждый член коллектива, будучи специалистом в своей области, выносит свои идеи на суд всех членов группы, оценивающих эти идеи со своих позиций, в результате чего каждая идея получает всестороннюю оценку.

Коллективное руководство способствует слаженности в работе и тщательной координации : инженеры конструируют новые модели, маркетологи разрабатывают под них стратегии продаж, организаторы производства строят новые цеха, а финансисты изыскивают резервы.

Изменение системы управления, ее перестройка в фирмах начинается сверху. Ее инициаторами являются 1-3 ведущих менеджера , которые считают коренную реорганизацию делом своей жизни. Задуманные изменения тщательно прорабатываются в узком кругу единомышленников, часто с помощью специально приглашенных высокооплачиваемых специалистов из консультативных фирм по управлению.

БИБЛИОГРАФИЯ:

И.П. Продиус, Т.А. Владимирова,

Д.В. «Запорожан», « Менеджмент: человеческий фактор,2000 год.

М.Мескон, М. Альберт, Ф.Хедоури, «Основы менеджмента».

Характеристики

Список файлов реферата