98097 (704053), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Р – принятие решения

П – подготовка проекта решения

У – участие в принятие решения

С – согласование (визирование)

И – подготовка информации

О – организация выполнения решения

В – выполнение решения

Попробуем кратко объяснить методику распределения функций.

УПРАВЛЕНИЕ СНАБЖЕНИЕМ – в основном обработкой информации, поиском поставщиков, заключением соглашений занимается директор. Менеджер принимает участие в принятие решения, а также организует план его исполнение, в основном и сам выполняет. С главным бухгалтером только согласовывают финансовые аспекты.

УПРАВЛЕНИЕ СБЫТА – организация всех процессов по сбыту товаров потребителю возложена на менеджера, директор только осуществляет контроль и при необходимости вмешивается. Бухгалтер ведет финансовый контроль по реализации. На секретаря возложена обязанность сбора и распространения информации.

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ – всеми финансами распоряжается директор согласовывая свои действия с главным бухгалтером и менеджером.

УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОМ И ЗАРПЛАТОЙ – все кадровые решения принимает директор, основывая свои действия на информации подготовленной секретарем. Менеджер и главный бухгалтер выступают консультантами. Все решения исполняются через секретаря.

Как уже излагалось выше, данная схема распределения полномочий не совершенна (дефектна). Видна необходимость в видении дополнительных звеньев управления, с целью перераспределения полномочий и разгрузкой в обязанностях менеджера и директора.

5.3. Подготовка предложений по работе с управленческими кадрами в аспекте обеспечения заинтересованности всех работающих в реализации стратегии развития организации.

Японский принцип построения организации можно сформулировать так: «це­на лю­бо­го пред­при­ятия рав­на це­не его че­ло­ве­че­ско­го фак­то­ра: без надлежащим об­ра­зом мо­би­ли­зо­ван­но­го че­ло­ве­че­ско­го фак­то­ра ор­га­ни­за­ция раз­ва­ли­ва­ет­ся».

Московское представительство корпорации «Камей» строится на японском стиле управления. Это относится и к обеспечению заинтересованности всех работающих в реализации стратегии развития. Какими же принципами управления характеризуется японский стиль? Лучше всего они были сформулированы К.Мацусита (главой японской фирмы «Мацусита дэнки»)¹:

Во-пер­вых, это ак­тив­ность в оз­на­ком­ле­нии с со­стоя­ни­ем дел во всех под­раз­де­ле­ни­ях фир­мы, с функ­цио­ни­ро­ва­ни­ем всех ее служб. Де­таль­ней­шее оз­на­ком­ле­ние с до­ку­мен­та­ци­ей, встречи и те­ле­фон­ные пе­ре­го­во­ры по­сто­ян­но по­зво­ляют “дер­жать па­лец на пульсе со­бы­тий”. Потребность начальства в ин­фор­ма­ции на­деж­но стра­хо­ва­ла менеджеров от пре­вра­ще­ния в ка­би­нет­ных работников, по­бу­ж­да­ла их к лич­но­му при­сут­ст­вию в “го­ря­чих точ­ках” рабочего процесса. Вот сфор­му­ли­ро­ван­ная им ли­ния по­ве­де­ния ме­нед­же­ра: “Ко­гда у те­бя в под­чи­не­нии 100 че­ло­век, ты дол­жен все­гда быть сре­ди них, ко­гда 1000 - мо­жешь за­нять ме­сто в цен­тре, ес­ли же ты ру­ко­во­дишь 10 000, будь на не­ко­то­ром уда­ле­нии, но там, от­ку­да всех вид­но.

Вто­рая чер­та сти­ля - на­стой­чи­вое стрем­ле­ние к то­му, что­бы ра­бот­ни­ки фир­мы со­вер­шен­ст­во­ва­ли свое про­фес­сио­наль­ное мас­тер­ст­во. Как сви­де­тель­ст­ву­ет один из со­труд­ни­ков Мацусита, все об­ще­ние с менеджерами он под­чи­нял це­ли "раз­ви­тия вы­даю­щих­ся спо­соб­но­стей у ор­ди­нар­ных лю­дей". Пре­сле­дуя эту цель, он ру­ко­во­дство­вал­ся прин­ци­па­ми япон­ской на­род­ной педагогики, про­воз­гла­шаю­щей, что "усид­чи­вость и ин­тен­сив­ная ра­бо­та над со­бой все­гда ве­дут к ус­пе­ху".

Треть­ей чер­той японского сти­ля сле­ду­ет при­знать энер­гич­ное по­ощ­ре­ние ини­циа­ти­вы. Без ини­циа­ти­вы, счи­тал он, нель­зя в со­вре­мен­ных ус­ло­ви­ях ру­ко­во­дить про­из­вод­ст­вом. От тех, кто все­гда ждал под­сказ­ки или ин­ст­рук­ции, ста­раются из­бав­лять­ся.

На­ко­нец, чет­вер­тая чер­та - все­мер­ное по­ощ­ре­ние дис­кус­сий сре­ди ме­нед­же­ров на пред­мет по­ис­ка луч­ше­го из воз­мож­ных ре­ше­ний. При этом необходимо, что­бы дис­кус­сии не на­ру­ша­ли нор­мы япон­ской эти­ки: "Муж и Же­на спо­рят не для то­го, что­бы ра­зой­тись, а для то­го, что­бы най­ти как мож­но боль­ше то­чек сбли­же­ния".

Примечание к моделированию процесса принятия решений:

Ф1,Ф2, Ф3 – означают фазы 1,2,3.

Ф2.1 – этап 1 фазы 2.

«Стоп» – означает момент контроля при завершении фазы и момент и принятия решения о начале следующей фазы.

6.Эффективность концепции системы управления.

6.1. Мероприятия по реализации стратегии и эффективность их проведения.

Основная деятельность Московского представительства направлена на привлечение, на ознакомление с деятельностью Корпорации широких кругов бизнесменов и предпринимателей, через участие в выставках и проведение рекламной компании, расширение перечня партнеров и списка японских товаров, поставляемых на рынок РФ и стран СНГ, увеличение годового оборота Московского представительства, и закрепление за собой определенной доли рынка в торговле электробытовых товаров высокого качества, что прямо соответствует миссии Корпорации «Камей» В РФ.

Итак, разработанная концепция системы управления оказывает непосредственное влияние на реализацию мероприятий стратегии развития компании, обеспечивая всем сотрудникам возможность принимать участие в процессе принятия решения, несмотря на разделение управленческой и неуправленческой работы. Не малую роль в реализации направлений развития компании играет лояльность ее сотрудников, компетентность руководства и корпоративный дух.

7. Заключение.

Менеджеры решают, какими должны быть цели в области производительности организаций. Менеджеры решают, какие методы получения продукции будут использованы в организации. Менеджеры решают, какие формы стимулирования будут применяться в организации, для того чтобы заинтересовать рабочих в повышении производительности. Через разработанную политику организации, через личный пример, руководители задают тон в организации, определяют будет ли в своей работе организация ориентирована на качество и на потребителей или останется к ним безразличной, вялой.

Итак, де­лая вы­вод все­му вы­ше ска­зан­но­му, я хо­тела бы на­звать от­ли­чи­тель­ные осо­бен­но­сти япон­ско­го ме­недж­мен­та: япон­ские управ­лен­цы об­ра­ща­ют глав­ное вни­ма­ние на фор­ми­ро­ва­ние нуж­но­го на­строя у ра­бот­ни­ков. Япон­ская фир­ма стре­мит­ся соз­дать для ра­бот­ни­ков спе­ци­фи­че­скую ат­мо­сфе­ру, в ко­то­рой он ощу­щал бы се­бя за­щи­щен­ным и опе­кае­мым, а так­же спо­соб­ным реа­ли­зо­вать свои жиз­нен­ные на­ме­ре­ния. Япон­ские ме­нед­же­ры по­ни­ма­ют управ­ле­ние как дея­тель­ность, тес­но свя­зан­ную с упо­ря­до­че­ни­ем по­ве­де­ния лю­дей. Для ме­нед­же­ра это не­пре­рыв­ный про­цесс ра­бо­ты сре­ди сво­их под­чи­нен­ных, ко­то­рый, в сущ­но­сти, не име­ет вре­мен­ных ра­мок, ибо, по япон­ским нор­мам, нет пре­де­ла для со­вер­шен­ст­во­ва­ния.

Я думаю, что использую отмеченные в моей работе приемы менеджмента японцев, и, делая поправку на наш менталитет, мы сможем добиваться в наших организациях больших успехов при достижении поставленных целей и задач.

Список литературы:

1. Пронников В.А.б Ладанов И.Д. «Управление персоналом в Японии»

2. М.Х. Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури «Основы менеджмента» М.,1992

3. У.Г.Оучи «методы организации производства: японский и американский подходы»

4. Акофф «Планирование будущего корпорации», М.,1985

5. Максимцова М.М. «менеджмент», М,:ЮНИТИ, 1998 г.

6. Журнал «Компания» 1998 г. №40(41)

1 Это-пересказ определения Честера Барнарда, одного из классиков менеджмента 30-40 х . годов.

1 Пронников В.А.б Ладанов И.Д. «Управление персоналом в Японии»

13

Характеристики

Список файлов реферата