97868 (703776), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Пример — организация производства холодильников на металлургическом комбинате.

В настоящее время большинство зарубежных концернов (JВМ, Соса-соlа и ДР.) широкодиверсифицированные предприятия.

Основная опасность для стратегии диверсификации заключается в распы­лении сил, поэтому эти стратегии могут проводить крупные организации, обла­дающие большим потенциалом.

Указанные альтернативные стратегии неравноценны с точки зрения тре­буемых расходов и величины риска. Как показали исследования некоторых ученых, если предположить, что расходы на стратегию «сокращение расходов» составляет 100%, то развитие продукта потребует восьмикратного расхода;

развитие рынка - четырехкратного расхода; диверсификация - двенадцати шестнадцатикратного расхода. При этом вероятность успеха различных страте­гий будет составлять примерно следующие величины: производимый продукт на старом рынке - 50%; новый продукт на старом рынке - 33%; производи­мый продукт на новом рынке - 20%; новый продукт на новом рынке - 5%.

Основной недостаток этого подхода к генерированию альтернативных стра­тегий состоит в том, что они определяются в зависимости от состояния двух (хотя и важных) элементов: рынка и продукта. Другие важные элементы, на­пример, технология, положение предприятия в отрасли не учитываются.

V. Модель «доля рынка=>рост рынка»

Этот подход был разработан американской консультационной фирмой «Бостон консалтинг гроуп» и основывается на концепции жизненного цикла продукта.

Все поле деятельности предприятия представляется как совокупность т.н «стратегических единиц бизнеса» (СЕБ). СЕБ - это независимые друг от друга сферы деятельности предприятия, которые характеризуются определенным продуктом (или группой продуктов), кругом клиентов и особыми рыночными задачами. Каждая СЕБ включает продукты (группу продуктов), объединяемые по признакам общности: характеру удовлетворяемых потребностей, техноло­гии, типов потребителей, географических районов сбыта и др. Предприятие может работать в одной или нескольких СЕБ. Различные СЕБ имеют разные це­ли, рыночные возможности и риски.

Каждая СЕБ может быть описана рядом показателей:

1. Объем рынка СЕБ, который равен сумме объемов реализации продуктов всеми производителями.

2. Доля предприятия в объеме рынка СЕБ.

3. Стадия Жц СЕБ (рыночное развертывание, рост и т.д.).

4. Конкурентная позиция предприятия (сильная, слабая, средняя) в данной СЕБ.

В каждый временной период предприятие имеет конкретный набор СЕБ, который подлежит анализу и оценке в целях его оптимизации. Необходимость систематического пересмотра СЕБ обусловлена изменениями, происходящими во внешней и внутренней средах предприятия. Стратегическое положение СЕБ можно определить с помощью двухкоординатной матрицы, изображенной на рис. 5, состоящей из четырех полей. Матрица образована характеристиками — доля рынка (используется показатель: доля рынка предприятия по сравнению с сильнейшим конкурентом) и рост рынка.

ДОЛЯ РЫНКА

высокая низкая

«звезды» «знаки вопроса»

«дойные коровы» «хромые утки»

высокий

РОСТ

Р ЫНКА

низкий

Показатель доля рынка был выбран потому, что, как показали исследования, он в наибольшей мере влияет на рентабельность. Каждое поле матрицы отра­жает четыре основных типа СЕБ. Они получили названия: «знак вопроса», «звезды», «дойные коровы», «хромые утки».

1. «Знаки вопроса» — это поле включает продукты, которые находятся на начальной фазе Жц. Они имеют низкую долю рынка, но обещают высокие тем­пы роста спроса. Поэтому стратегии основаны на привлечении инвестиций, чтобы в будущем по мере создания конкурентных преимуществ добиться высо­кой прибыли. Основная забота менеджмента состоит в оценке возможности достижения расширения рынка с учетом располагаемых ресурсов.

2. «Звезды» - это поле включает продукты, которые находятся в фазе ро­ста Жц. «Звезды» приносят определенную прибыль, однако требуют и значи­тельных затрат на укрепление своих позиций на рынке. При замедлении роста спроса или его стагнации «звезды» перемещаются в 3-е поле.

3. «Дойные коровы» — это поле включает продукты, достигшие фазы зре­лости. Высокая доля рынка, занимаемая ими, явилась следствием преимуществ в области экономии издержек. Приносимая этими продуктами прибыль значи­тельна и может использоваться для финансирования других СЕБ.

4. «Хромые утки» — это поле включает продукты, относящиеся к фазе на­сыщения и упадка. Они не имеют ни большой доли рынка, ни высоких темпов роста. Пока они приносят прибыль, их следует оставить в портфеле продукции.

В случае появления опасности, что эти продукты будут приносить убыток, их следует исключить из портфеля продукции предприятия.

Матрица представляет набор определенных решений о характере деятель­ности в каждой СЕБ:

«звезды» оберегать и укреплять;

избавляться по возможности от «хромых уток»;

для «дойных коров» необходим жесткий контроль за капвложениями;

«знаки вопроса» подлежат специальному анализу и изучению для опреде­ления условий, при которых они могут превратиться в «звезды» и достаточно ли будет у предприятия для этого средств.

Эти наборы решений получили название нормативных стратегий, поскольку они определяют базисные образцы действий. Данная модель, помимо нагляд­ности представления стратегических задач предприятия, имеет то преимуще­ство, что позволяет принимать решения о позициях на рынке и распределять средства между СЕБ. Модель подвергается критике, т.к. она использует только две характеристики, а также из-за ее малой чувствительности, поскольку ха­рактеристики имеют только значение «высокая - низкая». На практике же встречается множество промежуточных значений.

VI.Модель «привлекательность рынка=>преимущества в конкуренции»

Эта модель разработана специалистами консультативной фирмы «Маккинзи» и представляет развитие описанной выше модели. Характеристи­ками модели являются привлекательность рынка и преимущества предприятия в конкуренции. Привлекательность рынка можно оценивать рядом показателей отражающих перспективы роста рынка, влияние потребителей, возможности для изменения цен и др. Преимущества в конкуренции определяются относи­тельной позицией на рынке.

Модель имеет вид двухкоординатной матрицы, изображенной на рис. 6

Позиции предприятия отражаются в матрице кружком, площадь которого соответствует тому или иному значению СЕБ.

В матрице представлено 9 полей. Правое верхнее поле - стратегия инве­стиций и роста, правое нижнее поле - стратегия извлечения максимальной вы­годы, левое верхнее поле - стратегия усиления позиций через создание конку­рентных преимуществ, левое нижнее поле - стратегия ухода с данного рынка или стратегия ожидания, когда сперва уйдут конкуренты, после чего можно бу­дет захватить большую долю рынка. Для СЕБ, находящихся посередине, реше­ния принимаются в зависимости от характера ситуации.

Главный недостаток указанных моделей - их статичность. Они отражают си­туацию только в определенный период времени. Тем не менее модели позволяют ответить на следующие основные вопросы, лежащие в основе определения стра­тегий: каково существующее состояние портфеля продукции, нуждается ли он в изменении, какие изменения в нем следует произвести, как их увязать с измене­ниями во внешней среде и др. При этом используют показатели:

удельный вес СЕБ в привлекательных отраслях;

общая прибыль всех СЕБ и их доля в ней;

соотношение «дойных коров», «звезд», «хромых уток» и «знаков вопроса» в программе предприятия (настоящей и перспективной);

количество СЕБ, уязвимых с точки зрения конкуренции и др.

Использование моделей позволяет выявить возможный спектр стратегий.

ОТНОСИТЕЛЬНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

малые средние большие

привлека- высокая

т ельность

р ынка средняя

низкая

VII. Стратегия внедрения новшеств.

Современный мировой опыт конкуренции неопровержимо доказывает, что абсолютное большинство монополий, образовавшихся в последнее время, воз­никло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать новый до этого неизвестный рынок с широкими возможностями и перспективой ускоренного роста. Современные лидеры в автомобильной, авиационной, элек­тротехнической и электронной промышленности возникли из небольших «пионерных» фирм. Последние десятилетия подтвердили эту закономерность в области производства компьютерной техники, разработки программного обес­печения, создания специальных видов вооружения. И, несмотря на то, что науч­ные исследования в наибольших объемах ведутся на крупных предприятиях, большинство известных современных открытий являются результатом деятель­ности небольших и, как правило, неизвестных фирм.

Характеристики стратегии внедрения новшеств.

Внедрение новшеств.

Преимущества.

• • получение сверхприбыли за счет монопольно устанавливаемых цен;

• • блокирование входа в. отрасль за счет монопольного владения исключительными пра­вами на продукцию, технологию, услуги и т.д;

• • гарантированное получение прибыли в течение действия исключительных прав;

• • отсутствие товаров-заменителей;

• • создание имиджа новатора, использующего собственные достижения в области науки и техники для полной реализации потенциальных возможностей.

Необходимые рыночные условия.

• • отсутствие аналогов продукции, наличие потенциального спроса на предлагаемые новшества, и крупных предприятий, готовых поддержать инновацию.

Требования к организации производства и управления.

• • высокая научно-техническая квалификация персонала, проектная (матричная) структура управления, венчурная организация бизнеса на начальных этапах нововведения.

Дестабилизирующие факторы

• • большие объемы финансирования, высокие издержки на начальных этапах, противодействие рынка внедрению нововведения, противозаконная имитация (копирование) новшеств другими фирмами, высокий риск банкротства.

Предприятия, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связы­вают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции, дифференцировать ее или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредо­тачивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, про­ектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т.п. Главная цель - опередить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где конкуренция от­сутствует или ничтожно мала. По понятным причинам подобная революционизация рынка является источником больших объемов продаж и сверхпри­были, однако, в большинстве случаев (80 из 100) заканчивается банкротством из-за неготовности рынка воспринять новшества, технической или технологической недоработанности нового изделия, занятости каналов распределения, отсутствия опы,та тиражирования нововведения и других причин.

Большой риск следования данной стратегии, объясняемый высокой степе­нью неопределенности ее результатов, сопоставим с венчурным риском, что удерживает многие фирмы от специализации в этом бизнесе. И, тем не менее, заманчивые перспективы быть единоличным лидером на рынке не останавли­вают многие предприятия в финансировании и материальной поддержке про­ектов такого рода.

VIII.Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка.

Характеристики

Список файлов реферата