Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

И все-таки в любом случае бюджет нужно составлять. Что касается сроков планирования, то это максимум год, а чаще – квартал, месяц. Кроме того, по словам менеджеров, здесь особенно полезен так называемый скользящий вариант (rolling budget), когда бюджет, составленный, скажем на год или на квартал, корректируется каждый месяц.

Из всех необходимых к внедрению на предприятии видов бюджетов, наибольшее значение для внутреннего хозрасчета носит бюджет доходов и расходов (БДР). Результатом его постановки является:

• ведение учета, анализа и планирования доходов и расходов, прибылей и убытков, рентабельности фирмы в целом и образующих ее ЦФУ;

• учет, анализ и планирование налогов на прибыль;

• определение уровней и возможностей возврата кредитов, выплаты дивидендов;

• учет, анализ и планирование соотношений выручки от реализации с суммарными, а также постоянными и переменными затратами;

• горизонтальный анализ рентабельности центров финансового учета, оценка их сопоставительной привлекательности.

Структурно БДР можно представить следующим образом (см. схему 8):

Схема 8 «Пример блок-схемы БДР».

Выручка

Прямые затраты

Административно-управленческие расходы

(-)

Затраты

(=)

(-)

(=)

(-)

Проценты за пользование кредитами, приходящиеся на себестоимость

(=)

(-)

Налог на прибыль

(=)

Для организации бюджетирования необходимо определиться с составом и структурой информации, порядком подготовки информации и порядком ее перемещения внутри организации (кто, что, когда, кому передает и в какой форме). Для определения порядка внутрифирменного перемещения информации нужно спроецировать процессы бюджетирования (с их входами и выходами) на организационную структуру компании, то есть, распределить обязанности, связанные с обеспечением функционирования системы между руководителями организации, а также назначить орган (или одного руководителя), ответственный за работу системы в целом.

Далее, для внедрения БДР, а также всего внутреннего хозрасчета в целом, необходимо сформировать перечень количественных показателей деятельности компании и подразделений, которыми руководителям необходимо располагать для принятия управленческих решений. Эти показатели можно определить через анализ функций (процессов) системы БДР:

I. Планирование целей и мероприятий подразделений. На основе целей, стратегического плана организации, а также целей и мероприятий прошлых периодов осуществляется планирование целей и мероприятий подразделений на период с соответствующей временной разбивкой, в которых содержатся представленные в систематизированном виде:

• показатели подразделений (ожидаемый объем сбыта, величина оборота, изменение оборота по продуктовой и рыночной структуре);

• необходимые для реализации этой программы мероприятия, включающие данные о сроках и ответственных за их исполнение.

1. Планирование сбыта на основе целей, стратегических планов и мероприятий подразделений прошлых периодов и прогноза состояния внешней среды.

2. Планирование производства:

• определяются целевые показатели производственных цехов и служб;

• производится поиск, оценка и отбор мероприятий по производству, необходимых для достижения поставленных целей производства.

1. Планирование снабжения:

• определяются целевые показатели закупок и деятельности складского хозяйства (отделов снабжения, складирования и транспортировки);

• производится поиск, оценка и отбор снабженческих мероприятий, необходимых для достижения поставленных целей снабжения.

1. Планирование НИОКР:

• определяются целевые показатели отделов НИОКР;

• производится поиск, оценка и отбор мероприятий, необходимых для достижения поставленных целей НИОКР.

Особенность планирования НИОКР заключается в отсутствии непосредственной связи с процессом производства планируемого периода. Деятельность НИОКР направлена на развития организации, тем не менее, планы НИОКР оказывают воздействие на планирование прибыли организации и других показателей в плановом периоде.

1. Планирование общефирменных (штабных) подразделений (служб). Сюда входит работа по планированию персонала предприятия, оборудования и технологий, планирование администрации (высшее руководство, секретариат, отдел стратегического планирования, юридический отдел и др.).

II. Планирование доходов и расходов подразделений. На основе спланированных мероприятий подразделений, а также отчетной информации за прошлый период составляются планы выручки, затрат, сумм покрытия, производственного результата (расчетная прибыль), рентабельности и др. экономических показателей подразделений на период с соответствующей временной разбивкой.

1. Планирование бюджета сбыта:

• планирование результата сбыта;

• планирование сбытовых расходов: постоянных, переменных и специальных (связаны с принятием специальных оперативных решений).

1. Планирование бюджета производства:

• планирование прямых производственных затрат;

• планирование косвенных производственных затрат.

1. Планирование бюджета снабжения:

• планирование затрат на покупки;

• планирование затрат на снабжение.

1. Планирование бюджета НИОКР:

• планирование совокупных затрат (общий бюджет средств на НИОКР);

• планирование по местам возникновения затрат;

• планирование затрат по проектам НИОКР.

1. Планирование бюджетов штабных служб:

• планирование бюджета персонала (затраты на социальные нужды, специальные доходы и затраты);

• планирование бюджета оборудования и технологий (затраты по местам возникновения, имущество);

• планирование бюджета администрации (затраты по местам возникновения, используемое имущество (хозяйственное оборудование, оргтехника)).

IV. Общефирменное планирование доходов и расходов: выручка от реализации продукции, суммы покрытия, производственный результат, рентабельность и др.

V. Оценка степени достижения стоимостных целей организации. Сравниваются целевые значения основных стоимостных показателей организации с рассчитанными. В случае если значения расчетных показателей меньше целевых, осуществляется перепланировка целей, мероприятий и бюджетов подразделений и организации. Если после проведение нескольких итераций получается, что поставленные цели не могут быть достигнуты, проводится корректировка начальных целей, стратегических планов и продуктовой программы организации.

Также при внедрении внутреннего хозрасчета следует обратить особое внимание на необходимость организации обучения принципам хозяйственного расчета всех работников предприятия, начиная от рабочих и кончая высшим руководством, особенно порядку распределения коллективного заработка структурного подразделения. То есть работник должен четко знать, что ему нужно сделать для того, чтобы получить более высокую заработную плату, так как именно это способствует росту эффективности труда.

Тщательная подготовка предприятия к внедрению внутреннего хозрасчета и последующий его перевод на внутренний хозрасчет способны привести к ликвидации существующей обезлички конечных результатов труда и бытующей практики содержания убыточных подразделений предприятия за счет прибыльных, к адресной и персональной ответственности каждого подразделения, всех руководителей и специалистов предприятия за результаты своей хозяйственной деятельности.

Новые принципы хозяйствования, прежде всего, направлены на решение этих проблем, на сохранение целостности предприятия и его трудового коллектива, на кардинальное повышение рентабельности производства путем адресного стимулирования его конечных результатов, выявленных на рынке товаров, работ, услуг.

IV. Общая характеристика предприятия.

Полное наименование: Открытое акционерное общество «Производственно - коммерческое строительное предприятие «Кировстрой».

Сокращенное наименование: ОАО «ПКСП «Кировстрой».

Юридический статус: по уставу данное предприятие является юридическим лицом со всеми вытекающими отсюда, в соответствии с ГК РФ и Законом РФ «Об акционерных обществах», правовыми последствиями:

• обособленное имущество, самостоятельный баланс, печать, право иметь расчетный счет и другие виды счетов в банках и др.;

• предприятие несет ответственность только в пределах своего имущества, акционеры несут риск в размере стоимости своих акций, также осуществлено разделение ответственности между предприятием и его собственниками (акционерами);

• предприятие имеет право создавать филиалы, открывать представительства, совместные предприятия, подразделения; иметь дочерние и зависимые общества и т. д.;

Организационно - правовая форма: открытое акционерное общество. Контрольный пакет акций находится в собственности членов трудового коллектива. Их распределение между работниками предприятия на начальном этапе приватизации осуществлялось на основе стажа работы на данном предприятии. В настоящее время наметились тенденции к скупке акций некоторыми физическими лицами, причем не все из них являются работниками данного предприятия. Однако о приобретении контрольного пакета акций одним лицом говорить еще рано (наибольшее число акций, удерживаемых одним собственником, на данный момент составляет около 7,5 % от их общей численности).

По уставу основная цель общества - получение прибыли. Оговаривается также, что общество может осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом, в соответствии с вышеприведенной целью.

В настоящее время предприятие осуществляет деятельность по двум направлениям: производство строительных материалов и оказание строительных услуг. К дополнительным источникам получения прибыли, применяемым на данном предприятии, можно отнести продажу строительных материалов и сдачу в аренду свободных помещений.

Производственная деятельность осуществляется предприятием посредством приобретенного в 1997 г. завода железобетонных конструкций, основной вид выпускаемой продукции которого - железобетонные строительные материалы (панели, блоки, плиты и др.).

Среди причин, побудивших предприятие приобрести этот далеко не преуспевающий завод, можно выделить следующие:

1. Создание базы производства строительных материалов для нужд собственных строительных подразделений. Необходимость в этом была продиктована целью снижения себестоимости материалов через ликвидацию части накладных расходов при объединении управленческого аппарата, сокращении его численности (прежде всего через ликвидацию служб, занимающихся сбытом продукции).

2. Стремление не допустить перехода данного завода в собственность конкурентов предприятия.

3. Получение дополнительной прибыли от реализации продукции завода сторонним потребителям.

Другое структурное подразделение, занимающееся производством, - База № 2. Основной вид ее деятельности - выпуск строительных материалов из продуктов деревообработки (оконные и дверные блоки, плинтус и др.).

Строительная деятельность предприятия осуществляется посредством трех строительно-монтажных управлений (СМУ №1, СМУ №2, СМУ №3) (строительство новых объектов) и ремонтно-строительного управления (РСУ) (реконструкция и ремонт действующих объектов). Предприятие занимается в основном гражданским строительством (жилые дома, объекты социально-культурной сферы).

V. Анализ опыта внутрихозяйственного экономического регулирования.

Положение о внутреннем хозрасчете введено на предприятии 1 сентября 1995 г.

Экономическая сущность внутреннего хозрасчета определяется в этом положении следующим образом: коллектив структурного подразделения, используя закрепленное за ним имущество, получает большую самостоятельность в организации производства и труда, в распределении и использовании прибыли, остающейся в его распоряжении.

Предприятие осуществляет расчеты с бюджетом и банками, сохраняет за собой функции планирования основной номенклатуры продукции, объема производства, осуществляет единую техническую политику, развивает социальную сферу, производит перевооружение и реконструкцию по общим для предприятия планам.

Каждому хозрасчетному подразделению, отделу присваиваются учетные коды, которые проставляются на всех первичных документах.

На предприятии применяется следующий порядок перевода структурного подразделения или отдела на внутренний хозрасчет:

Характеристики

Список файлов реферата