Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

3 Принцип – постепенности (не рекомендуется в отношении сотрудника сразу назначать высокие стимулы);

4 Принцип – минимизации разрыва между результатом труда и его оплаты;

5 Принцип – сочетание моральных и материальных стимулов и антистимулов. В качестве антистимулов могут выступать штрафы, страх (например, потерять работу).

Чтобы мотивационная деятельность была более эффективной, целесообразно использовать наработки, предлагаемые научными исследователями:

• руководитель должен учитывать, что поощрение гораздо конструктивнее критики;

• поощрение должно быть направлено не только на достижение основной цели, но и промежуточных, если процесс выполнения задания длителен;

• людям нравятся победы, поэтому надо чаще давать возможность чувствовать себя победителями;

• руководитель должен помнить, что одним из важнейших мотиваторов выступает постоянное внимание к сотруднику и членам его семьи;

• руководитель должен давать возможность и самостоятельно сотрудникам контролировать ситуацию;

• в коллективе должна формироваться ситуация разумной внутренней конкуренции.

Мотивация представляет собой процесс, следовательно, она включает определённый этапы:

1. Определение потребностей (Потребность – Желание – Интерес - Мотив);

2. Определение путей и способов реализации потребности;

3. Определение целей действия и порядка её достижения;

4. Выполнение действия;

5. Получение вознаграждения за осуществлённые действия;

6. Устранение потребностей.

Значение мотивов сотрудников имеет огромное значение для организации, так как от умелого их использования зависит конечный результат. [17]

Для обеспечения успешного существования в условиях прогрессивного усложнения внешней среды, возрастания темпов её изменения и ужесточения конкуренции требуется не только привлечение всех имеющихся, но и выявление скрытых ресурсов. Из всех организационных ресурсов именно человеческий ресурс открыл наибольшие возможности для повышения эффективности функционирования организации. В связи с этим произошли и происходят значительные изменения во взглядах на персонал, на методы работы с ним, на управление персоналом вообще.

Особое внимание следует уделять новым поколениям работников и их потенциалу. Выявление структуры затрат, или издержек, связанных с формированием рабочей силы предприятия и поддержанием её квалификации на необходимом уровне, позволило целенаправленно создавать этот вид ресурса и управлять им.

На всех этапах работы с персоналом имеют место определённые издержки. Отбор персонала для приёма на работу, адаптация его на рабочем месте, расстановка и использование кадров, удержание работников в организации, управление уровнем текучести кадров, система оценки и вознаграждения – всё это связано с расходами, которые прямо или косвенно влияют на стоимость работника для организации. Варьируя кадровую политику, можно получать более высокую эффективность и от использования кадров в организации как одного из видов её ресурсов.

При анализе человеческих ресурсов обычно используют понятия первоначальных и восстановительных издержек.

Первоначальные издержки включают затраты на поиск, приобретение и первоначальное обучение работников. Нужно иметь в виду, то издержки набора и отбора должны включать все затраты, произведённые на эту деятельность.

Восстановительные издержки – это затраты, которые нужно произвести в настоящее время, чтобы заменить одного работника на другого, способного выполнить те же функции на данном рабочем месте. Они включают издержки приобретения нового специалиста и в любом случае – издержки, связанные с обучением работника на новом для него рабочем месте.

При уходе работника организация теряет его свойства и возможности во всей их совокупности, то есть и то, что именно этот работник мог бы сделать в организации на других местах.

Следует отметить, что представления о ценности кадрового ресурса организации всё более расширяются и укрепляются. По тому, сколько средств затрачивается на работу с персоналом и на что они конкретно расходуются, можно хотя и косвенно, но весьма уверенно оценивать состояние дел в организации в настоящий момент.

Мероприятия по обучению и повышению квалификации персонала обязательно должно охватывать на предприятии высший и средний уровень менеджеров, а также потребителей услуг ИС. Обучение топ-менеджеров прежде всего преследует цель создания основы для принятия руководством фирмы оптимальных управленческих решений с учётом всех доступных организационных и информационно-технологических альтернатив. Можно рекомендовать следующие разновидности программ обучения для топ-менеджеров. [16]

Информационные программы. При необходимости менеджеры обеспечивают себя информацией сами. По их поручению ассистенты или референты регулярно отслеживают информацию из различных источников (специальные журналы по соответствующим проблемам, посещения дискуссий, выставок и т.п.) и информируют своё руководство.

Полуформальные программы. По требованию специалистов, вовлечённых в процесс информатизации, проводятся определённые курсы, посещение которых, однако, является добровольным. При этом идёт речь, например, о выставках, видеопредставлениях, докладах или кратких семинарах с последующими дискуссиями участников и тому подобных мероприятиях.

Формальные программы. Как правило, эти программы реализуются форме непродолжительных семинаров, которые проводятся обычно за пределами фирмы. Эффект, предположительно, позволяет возместить затраты.

Программу обучения можно считать успешной, если при её проведении как эксперты извне, так и специалисты фирмы получают возможность выступить. Никакие технические детали при этом не обсуждаются, в фокусе находятся возникающие при информатизации воздействия и их последствия, то есть прежде всего практические приложения, особенности применения технологий и польза (или потери) от них.

Менеджеры среднего уровня должны учиться руководить в условиях изменяющегося окружения, то есть также должны учиться оценивать риск и использовать шансы. Особенно это касается мотивации сотрудников в деле внедрения новых достижений: их нужно тактично и ненавязчиво подготовить к необходимости применения ими новых ИС, которые им надлежит изучить и освоить.

Менеджеры среднего уровня несут ответственность за успешное внедрение новых ИТ, особенно с тех пор, как распределённые системы стали проникать всё более и боле глубоко в структуру ИС и предприятия в целом.

Использование компьютера в роли тренажёра даёт значительный эффект. При этом достигаются следующие преимущества в процессе обучения: каждый обучающийся работает в индивидуальном темпе и в любое время; он может обучаться на своём рабочем месте, повышать квалификацию непосредственно в вопросах применения именно его ИТ. Самое главное, что в этом процессе не всегда требуются дорогостоящие услуги учителя-наставника. При этом методе в ПК объединяются как представление и выбор учебного материала, так и управление процессом обучения с тестовыми задачами.

Этот метод не ограничивается компьютером как единственной средой для реализации технологии обучения. Наиболее эффективные современные интегрированные (так называемые мультимедиа-средства) обучающие системы включают, кроме компьютеров, также аудио- и видеоустройства, проекторы и т.д., которые позволяют в соответствующем месте дать дополнительную информацию и сделать её видимой или слышимой. [16]

Подводя итоги, можно подчеркнуть, что обучение и тренинг персонала – две важные составляющие успеха новой технологии на предприятии. Вероятно, они существенно дополняют чистые технологические возможности. Даже технически (и технологически) вполне удачная система обречена на провал, если люди не пользуются ею. Кроме того, поскольку ИС по замыслу должна становиться ядром предприятия или организации, её успех или провал среди персонала становятся успехом или провалом всего дела.

Таким образом, менеджмент имеет целью не просто обеспечить работу производства, а повысить его эффективность, прибыль. Специалисты полагают, что менеджмент как способ управления является наиболее адекватным рыночной экономике.

Заключение

Подводя итог, можно сделать вывод о том, что бизнес-ресурсы в нашей стране ещё достаточно разрозненны и хаотичны, не всегда отвечают мировым требованиям, попытки одиночных прорывов на мировой рынок зачастую обречены на провал. Нерентабельность многих информационных продуктов ставит под сомнение целесообразность затрат на их создание.

В связи с этим необходим постоянный контроль над состоянием и использованием всех элементов информационных ресурсов: на всех стадиях необходимо обеспечить и достижение целей, поставленных перед ресурсами, и планомерное и целенаправленное их развитие в структуре основной деятельности предприятия или учреждения. Всё это в совокупности и представляет собой суть проблемы менеджмента применительно к информационным ресурсам.

Также можно сделать вывод о том, что тема изучена не достаточно глубоко. Проанализировав достаточное количество материалов по данной проблематике, мы отметили, что есть ещё аспекты, требующие детального изучения. К ним можно отнести особенности управления сетевыми ресурсами, а также формирование и обеспечение комплексной защищённости информационных ресурсов.

Данные проблемы, а также каждый отдельный аспект, могут представлять интерес для дальнейшего изучения информационного менеджмента применительно к бизнес-информации.

Возможно, данная тема будет являться проектом для будущей дипломной работы.

Надеемся, что представленный в курсовой работе материал полезен, важен и интересен для тех, кто занимается исследованием проблем информационного менеджмента в государственных и коммерческих структурах.

Литература

1. Андреева, И.А. Состояние рынка деловой информации в России // НТБ. – 1997. - № 2.

2. Бакут, П.А. Информационные ресурсы – вопросы теории и практики // ИРР. – 1999. - № 3.

3. Введение в информационный бизнес/Под ред. В.П. Тихомирова и А.В. Хорошилова. – М.: Финансы и статистика, 1996.

4. Веселова, Е.Н. Экономическая реальность и бизнес-информация // НТБ. – 1998. - № 3.

5. Голованова, М.В. Эффективность обслуживания пользователей бизнес-информацией на электронных носителях в Кабинете деловой информации ГПНТБ России // НТБ. – 1998. - № 3.

6. Егоршин, А.П. Управление персоналом. – 1999.

7. Зверинцев, А.Б. Коммуникационный менеджмент. – СПб.: Союз, 1997.

8. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

9. Информатика: Учебник. – 3-е перераб. изд. / Под ред. проф. Н.В. Макаровой. – М.: Финансы и статистика, 2000.

10. Информационные системы в экономике/Под ред. В.В. Дика. – М.: Финансы и статистика, 1996.

11. Концепция управления деятельностью по формированию, использованию, ведению и защите государственных информационных ресурсов // ИРР. – 1999. - № 1.

12. Концепция формирования и развития единого информационного пространства России и соответствующих государственных информационных ресурсов. – М.: Информрегистр, 1996.

13. Короп, Е. Разговор о понятиях // Известия. – 2001. – 19 января.

14. Костров, А.В. Введение в информационный менеджмент. – 1996.

15. Костров, А.В. Динамика мирового рынка средств информатизации. – 1998.

16. Костров, А.В. Основы информационного менеджмента: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2001.

17. Костров, А.В. Системный анализ и принятие решений. – 1995.

18. Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Юнити, 1998.

19. Мильнер, Б.З. Теория организаций. – М.: Инфра-М, 1998.

20. Путилина, О.Н. Ресурсы бизнес-информации Кабинета деловой информации ГПНТБ России // НТБ. – 1998. - № 3.

21. Рубанов, В.А. О роли государства в хозяйственном обороте интеллектуальной собственности // Проблемы информатизации.- 2000. - № 3.

22. Рубцов, С.Р. К вопросу о построении общей теории менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. – 2000. - № 6.

23. Сергеева, Е.И. Библиотечно-информационный менеджмент: применение в бизнес-информации //НТБ. – 1997. - № 2.

24. Шумилов, Ю.П. Менеджмент информационных ресурсов // ИРР. – 2001. - № 3-4.

Характеристики

Список файлов реферата