Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

До категорії адміністраторів відносяться керівники окремих функціональних служб, які відповідають за свій обсяг роботи. Вони діють в рамках затверджених програм та повноважень. Їхньою головною метою є забезпечення нормальної роботи свого відділу в той час, коли загальні цілі банку знаходяться в них на другому плані.

Персонал третього рівня – наглядачі – це найбільшкваліфіковані оперативні працівники, яким доручається керівництво вузькоспеціалізованою групою чи ділянкою і які допомагають трудовим робітникам, вирішують спірні та складні питання, дають консультації з конкретних випадків, займаються навчанням персоналу.

До числа найвищих посадових осіб банку, які управляють його повсякденною діяльністю, відносяться ( в США):

• голова ради директорів;

• президент;

• казначей;

• контролер.

Голова ради директорів. За звичай не займається оперативною роботою. Він скликає і проводить раду директорів, приймає участь у розробленні стратегічних рішень, представляє банк на різних форумах тощо.

Президент – це управляючий всім діловим життям банку. Як правило, він визначає характер щоденної діяльності банку. Реальна роль президента залежить від багатьох обставин. Іноді він може зосереджувати головні зусилля на налагодженні зв’язків банку з владою, суспільними організаціями та іншими фінансовими установами. Але частіше всього він приймає участь у виробленні оперативних рішень, дає вказівки щодо видачі крупних кредитів, оцінює перспективних клієнтів тощо.

Як правило, в крупних банках є також велика кількість віце-президентів, які відповідають за роботу крупних відділів чи регіональних підрозділів банку.

Дуже важливою, зокрема в американських банках, є посада казначея. Він відповідає за безпосереднє здійснення всіх оперативних функцій і є зв’язуючою ланкою між головними відділами банку. За його наказом і з його дозволу здійснюється облік і продаж векселів, видачу позик, прийом депозитів, видачу зберкнижок, здійснює купівлю цінних паперів для банку, контролює касові операції, несе відповідальність за правильність банківської документації та звітності. Казначей є об’язковим членом ради директорів і її постійним секретарем.

Контролер очолює бухгалтерську роботу та відділ статистики. Крім того, він займається проблемами введення нових методів роботи, автоматизації тощо.

2.3.Організаційна структура.

Структура банку, кількість відділів, спеціалізація служб, склад керівництва, розподіл повноважень і т.д. залежить від багатьох факторів і визначається економічною доцільністю.

В загальній організаційній структурі банку можна виділити два типи відділів:

- відділи, які виконують лінійні функції;

- відділи, які виконують штабні функції.

Лінійні відділи безпосередньо зайнятті виконанням організаційної роботи (прийняття вкладів, видача кредитів, купівля цінних паперів тощо). Термін “лінійний” характеризує характер зв’язків цих відділів з вищими ешелонами банку. Лінійні функції делегуються з вищих поверхів ієрархії на нижчі, що створює безперервний “ланцюг команд” або “лінію” команд по вертикалі, яка звязує один рівень з іншими.

Штабні відділи займаються обслуговуванням лінійних відділів, допомагають їм у підвищенні ефективності їх діяльності. Прикладом можуть слугувати відділи планування, кадрів, юридичний, статистики і т.д.

Теорія менеджменту рекомендує чітко розмежовувати функції відділів різних типів і завжди мати на увазі, що штабні відділи володіють лише правом надавати допомогу і давати консультації.

Відомо декілька принципових схем побудови банку. Кожна з них адекватна певному типу кредитного ринку. Так, в умовах локального ринку, обмеженого контингенту клієнтів, відсутності активної боротьби конкуруючих установ, нерозвиненості або повної відсутності філіальної системи найбільш розповсюджена так звана схема побудови банку. Для неї характерні гранична простота вертикальних зв’язків, пряме та безпосереднє підпорядкування відділів вищому керівництву банку.

Президент

віце-президент

інвестиції

віце-президент

Маркетинг

віце-президент

позики

віце-президент

адміністрація

Віце-президент

Касові та депозитні операції

Віце-президент

Трастові операції

Віце президент

Ревізії

Мал.1. Пірамідальна структура.

Одна з альтернативних схем, яка забезпечує розподіл функцій та посилення ролі відділень банку, має назву географічної структури.

Президент

Мал. 2. Географічна структура.

Фінанси

Маркетинг

виконавчий віце-президент Західного району

виконавчий віце-президент Східного району

Відділення

Адміністративний контроль

Відділення

Адміністративний контроль

Позики

Позики

Ще один підхід до організації банка на великій території має назву функціонального. Тут управління операціями основане на чіткому розподілі функцій, акумуляції ресурсів та здатності їх використання.

Президент

Старший віце-президент позики

Старший віце-президент депозити

віце-президент

віце-президент

віце-президент

віце-президент

відділ

відділ

відділ

відділ

відділ

відділ

відділ

відділ

Мал.3. Функціональна структура.

Можлива й інша побудова банку за даною схемою.

По мірі розширення діяльності банку на регіональних та загальноніціональних ринках відбувається подальше ускладнення та спеціалізація окремих його оперативних ланок, що потребує залучення спеціалістів, експертів, використання нових технологій, тощо. В цих умовах стає доцільним створити всередині банку систему спеціалізованих профіт-центрів, які надають клієнтам набір окремих фінансових операцій та послуг, які мають свої службі, аппарат управління, свою калькуляцію витрат та отримуваного прибутку.

Це більш висока форма організації компанії ніж вищерозглянута система. Прикладом типового профіт-центру може слугувати трастовий відділ банку, фугкції якого в значній мірі обособлені і це дозволяє досить чітко оцінити затрати та результи роботи відділу. Структура банку з окремими профіт-центрами показана на мал.4.

Ще більша ступінь спеціалізації досягається в банківській холдинг-компанії. Вона дуже схожа на попередню модель, оскільки дочірні філіали холдингу також володіють самостійністю, але існують

Президент

Фінанси

Кадри

Маркетинг

Юридичні служби

Комерційні позики

Закладні

Споживчий кредит

Кредитні картки

Трастові операції

Розподільчий канал

Мал. 4. Система профіт-центрів.

в

Регіон 1

Регіон 2

Регіон 3

Регіон 4

ідмінності в методах контролю. Схема профіт-центрів використовується в рамках єдиного банку. В холдингу його дочірні філіали мають стастус самостійних юридичних осіб. Банківський холдинг може контролювати небанківські компанії, які тісно пов’язані з банківською діяльністю. Таким чином, холдингова організація являє високу ступінь незалежноті дочірних компаній та філіалів.

Банк

Фінансова компанія

Лізингова компанія

Траст-компанія

Холдинг-компанія

Банк

Страхова компанія

Іпотечна компанія

Мал.5. Банківський холдинг

Банк

Можлива ще одна форма – мережна. Багато в чом вона аналогічна холдингу. Там також наявна центральна координуюча організація, але зв’язки між нею та іншими учасниками регулюються за допомогою контрактних угод.

3. Управлінський підхід до аналізу діяльності комерційного банку.

Діяльність комерційних банків піддається аналізу зі сторони Центрального банка, податкових служб та органів статистики, аудиторських фірм, партнерів та контрагентів. Але у розпорядженні цих установ знаходяться лише доступні зведені звітні дані, і тому їх аналіз охоплює лише найбільш загальні сторони діяльності банку.

Для ефективного прийняття управлінських рішень, досягнення стабільного та прибуткового функціонування необхідне проведення глибокого аналізу всіх сторін його діяльності на основі внутрішньої інформації: рентабельності комплексу полуг та операцій, що здійснюються банком, окупності здійснених затрат, прибутковості функціонування окремих підрозділів та інші.

Згідно з прийнятою в західній економічній теорії точки зору управлінський облік та наліз включають в себе:

• планування та контроль діяльності;

• складання звітності та аналіз діяльності на основі отриманих даних;

• здійснення оцінки роботи та надання рекомендацій та консультацій.

На даний момент існує декілька підходів до аналізу та планування діяльності комерційного банку.

1. “Сатисфакційний” підхід – орієнтується на обробку кількісних показників роботи існуючих організаційних структур та аналіз відносних коефіціентів діяльності.

Для банка в цілому може застосовуватись наступна система показників:

• темпи росту прибутку (збитку) за період в результаті діяльності;

• темпи росту валюти баланса; доля накопиченого прибутку в валюті балансу;

• величина та якість праюцючих активів;

• показники рентабельності;

• економічні нормативи діяльності, встановлені Центральним Банком;

• основні коефіцієнти ліквідності.

Планування діяльності в сатисфакційному підході основане на принципі “від досягнутого” і в основному орієнтовано на екстенсивний ріст об’ємів, числа послуг та інших показників.

1. Основою “адаптивного” методу є аналіз функцій підрозділів, при якому ретельному дослідженні підлягають дії та операції, що проводяться різними службами, та методи взаємних трансакцій та взаємодій. При цьому операції підрозділів розробляються з урахуванням конкретних цілей та піддаються кількісній оцінці, а самі підрозділі переструктуровуються. Таким чином прийняті оптимальні рішення є скоріше організаційними, оскільки торкаються фнкціональної структури банку. Основний математичний метод, який застосовується, є дослідження операцій.

Проведення управлінського аналізу розбивається на три основних етапи:

1. Відбувається групування банківських послуг та операцій за принципом сфери надання та здійснення, фінкціональному поділу, місця виконання та загальної клієнтської бази. Відбувається найбільш важливий та необхідний аналіз рентабельності окремих послуг та операцій.

2. На другому етапі згруповані комплекси послуг та операцій локалізуються в організаційній структкрі банку. Формуються центри відповідальності (центри прибутків). В ході аналізу розраховуються основні показники діяльності центрів відповідальності: кінцевий рибуток, об’єми залучених та розміщенних кошт, окупність інвестиційних проектів центра.

3. Загальну суму прибутку, заробленого банком, необхідно розподілити, по-перше, по здійснюваним окремим операціям та послугам, по-друге, по функціональним підрозділам. Прибуток перерозподіляється до виплати податків, тобто, враховуються всі можливі доходи та витрати.

Таким чином, можна зробити наступні висновки:

1. Заснування банку є складною процедурою, яка відбувається у відповідності з національним законодавством. Загальними вимогами при заснуванні банку є:

• наявність мінімального капіталу;

• кваліфікований, досвіченний керівний персонал;

• доцільність організації даного банку, забезпечення його прибутковості;

1. Основним керівним органом є рада директорів. Вона відповідає за:

• формування вищих керівних органів;

• визначення політики та цілей банку;

• загальний контроль за діяльністю банку.

1. Структурна організація банку визначаєть середовищем його діяльності.

2. В результаті проведення управлінського аналізу вирішуються наступні задачі по виконанню цикла управління, виявленню найважливіших умов та результаьів діяльності банку:

• собівартість та прибутковість наданих послуг та реалізації банківських продуктів;

• розрахунок окупності;

• планування, контроль та оцінка діяльності організаційних структур - відділів, філіалів, управлінь та департаментів банку;

• оптимізація та плануання заходів, виробництва послуг та продуктів, організація діяльності аналітичними засобами;

• виявлення напрямків для корегування та регулювання діяльності;

• розрахунок повної вартості залучених кошт;

• оптимізація організаційної структури, регламентів діяьності, облікової плітики.

Література:

1. Рід Е., Коттер Р., Сміт Р. Комерційні банки.

2. Миловидов В.Д. Сучасна банківська спправа; Досвід США. МГУ 1992р.

3. В.М. Усоскін. Сучасний комерційний банк. Управління та операції. “Фазар-Феро” 1994р.

4. Савдакасов К. Комерційні банки. Управлінський аналіз двяльності. “Ось –89” 1998р.

Характеристики

Список файлов реферата