84018 (689101), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Суммарный индекс конкурентоспособности будет равен 0,669.

Расчет единичного показателя для комода модели ТНП10:

Суммарный индекс конкурентоспособности будет равен 0,867.

По результатам проведенного анализа можно сделать вывод о том, что наиболее конкурентоспособными среди продукции четырех предприятий–производителей являются бревно пиловочное хвойных пород модели ТНП10 производства ГОЛХУ «Осиповичский опытный лесхоз», так как оно имеет наиболее высокие единичные и суммарные индексы конкурентоспособности, то есть в целом бревно данной модели наиболее полно по сравнению с замками конкурентов удовлетворяют запросы потребителей [18, с.32-33].

1.3 Анализ ценовой политики

Предприятие ГОЛХУ «Осиповичский опытный лесхоз» предлагает свою продукцию потребителям по невысоким ценам. Фирма при расчете цены исходит из ощущаемой ценности своих товаров. Основным фактором ценообразования считается покупательское восприятие. Для формирования в сознании потребителей представления о ценности товара используются неценовые приемы воздействия. Цена в этом случае призвана соответствовать ощущаемой ценности значимости товара [16].

Спрос на продукцию предприятия постоянен. Важно, чтобы цена отражала уровень качества товара и имидж фирмы. Есть резерв снижения себестоимости продукции за счет уменьшения накладных расходов.

ГОЛХУ «Осиповичский опытный лесхоз» использует активную ценовую стратегию, т.е. не придерживается пассивному следованию за лидером в ценах, а разрабатывает свою стратегию, учитывая собственные интересы.

Для увеличения числа продаж и заинтересованности потребителей продукцией действует система скидок (постоянным покупателям, за количество покупаемых товаров). Таким образом, предприятие разрабатывает систему цен, которая бы обеспечивала получение максимальной прибыли.

ГОЛХУ «Осиповичский опытный лесхоз» придерживается стратегии средних цен. Стратегия высоких цен невозможна, так как предприятие занимает рыночную нишу, где покупатели весьма чувствительны к повышению цены.

1.4 Анализ сбытовой политики

ГОЛХУ «Осиповичский опытный лесхоз» реализует свою продукцию на территории различных стран, существуют свои торговые посредники. Продукция постоянно обновляется, улучшается ее качество. Товар упакован в специальную бумагу, которая предохраняет его от повреждений.

Сотрудники предприятия высококвалифицированные. Особое внимание обращается на умении грамотно общаться с посетителями сотрудников, заключать договора.

Предприятие ориентирует производство изделий на определённый сегмент рынка: на потребителей, имеющих средние доходы. Они предъявляют спрос на продукцию среднего качества и экологически чистую, а изделия ГОЛХУ «Осиповичский опытный лесхоз» как нельзя точно отвечают этим требованиям. Лишь необходимо, чтобы продукция соответствовала представлениям потребителей о качестве и стиле [3, с.214-218]. ГОЛХУ «Осиповичский опытный лесхоз» продает свою продукцию оптом.

С помощью маркетинговых приёмов предприятие выявляет потребности реальных и потенциальных покупателей, подкреплённые финансовыми средствами; обеспечивает превращение покупательной способности в конкретный спрос, формирует устойчивые связи с потребительской средой, придавая процессу взаимодействия потребителя с производителем долговременный характер. Установление обратной связи с потребителем является залогом успеха маркетинговой деятельности производственных предприятий.

1.5 Анализ политики продвижения

ГОЛХУ «Осиповичский опытный лесхоз» с 1994 года поставляет продукцию на западный рынок. Каждый покупатель имеет согласованный ассортимент производимой продукции и утвержденные контрактные цены на нее. Номенклатура продукции ежегодно обновляется не менее чем на 1/3. Ежемесячно, за 5 дней до формирования плана производства, покупатель представляет заявку на выпуск продукции в номенклатуре и с указанием сроков ее отгрузки. Осуществляя выпуск продукции в строгом соответствии с заявками покупателей, остатков нереализованной продукции предприятие не имеет. Остатки готовой продукции на начало месяца реализуются в течение первой календарной недели наступившего месяца.

Для увеличения объёма продаж, привлечения новых клиентов, расширения рынков сбыта и как следствие этого для получения прибыли делается основной упор на проведение рекламной кампании. Реклама продукции осуществляется на основе анализа данных о качестве, ценах, свойствах товаров. В своей рекламной кампании предприятие опирается на более низкие цены и на известность ГОЛХУ «Осиповичский опытный лесхоз», как одного из лучших производителей продукции из древесины в Беларуси.

Для проведения рекламных кампаний необходимы средства, которые выделяет предприятие, их размер составляет 5% от прибыли. Объектом рекламы является продукция завода и послепродажное обслуживание. Средствами рекламной кампании являются:

1. реклама в средствах массовой информации;

2. реклама в сети Internet;

3. рекламные щиты.

Ответственность за продвижение продукции и контроль за выполнением плана и эффективностью рекламной кампании возлагается на отдел маркетинга.

Рекламная деятельность фирмы дополняется такими элементами продвижения, как стимулированием сбыта. Меры по стимулированию сбыта относятся как к покупателям, так и к участникам каналов распределения (оптовикам, розничной торговле и другим посредникам, а также собственному торговому персоналу фирмы).

Стимулирование сбыта, рассчитанное на покупателей, имеет целью создание у них ощущения экономической выгоды и тем самым побуждение к росту спроса. Для воздействия на покупателей используются такие методы стимулирования, как купоны для покупки со скидкой, скидки с цен, продажа в кредит, гарантия возврата денег в определенных ситуациях [8, с.32-33]. Такие меры стимулирующего воздействия, как премии при покупке товаров на определенную сумму, совместное проведение рекламы, скидки для постоянных закупщиков товара, используется предприятием для стимулирования торговых посредников. По отношению к продавцам наиболее часто используются такие меры воздействия, как выдача премий, предоставление дополнительного отпуска, проведение конкурсов. Стимулирование посредников и торгового персонала фирмы заключается в стремлении улучшить их работу по реализации товаров.

2. Анализ сильных и слабых сторон, возможностей, опасностей

2.1 Определение сильных и слабых сторон

Целью SWOT – анализа является эффективное использование ресурсов, оптимизация действий компании по использованию внешних факторов. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна знать свои сильные и слабые стороны, уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем и то, какие новые возможности могут открываться для нее [1, с.51-98].

Проведение SWOT–анализа сводится к заполнению «матрицы SWOT–анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия – то, в чем оно преуспело или какая–то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Слабые стороны предприятия – это отсутствие чего–то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. Рыночные возможности – это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. Рыночные угрозы – события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие.

Для того, чтобы выяснить сильные и слабые стороны ГОЛХУ «Осиповичский опытный лесхоз», определим, что является сильной стороной предприятия, а что – слабой, и занесем их таблицу 2.1.

Таблица 2.1 – Определение сильных и слабых сторон вашего предприятия

2.2 Определение рыночных возможностей и угроз

Второй шаг SWOT–анализа – это своеобразная «разведка местности» – оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия и понять, какие есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться). Методика определения рыночных возможностей и угроз идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия.

За основу при оценке рыночных возможностей и угроз можно взять следующий список параметров:

1. Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию предприятия и т.п.)

2. Факторы конкуренции (следует учитывать количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров–заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.)

3. Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.)

4. Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.)

5. Политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.)

6. Научно–технические факторы (обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.)

7. Социально–демографические факторы (следует учесть численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.)

8. Социально–культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.)

9. Природные и экологические факторы (принимается в расчет климатическая зона, в которой работает предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.)

10. И, наконец, международные факторы (среди них учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.)

Далее, как и в первом случае, заполняем таблицу (таблица 2.2).

Таблица 2.2 – Определение рыночных возможностей и угроз

Далее необходимо выбрать из обоих списков наиболее важные, которые заносятся в соответствующие ячейки матрицы SWOT–анализа (таблица 2.3).

Таблица 2.3 – SWOT–анализ ГОЛХУ «Осиповичский опытный лесхоз»

В результате заполнения матрицы SWOT–анализа виден полный перечень основных сильных и слабых сторон предприятия, а также открывающиеся перспективы и грозящие опасности.

Теперь необходимо сопоставить имеющиеся у предприятия сильные и слабые стороны с рыночными возможностями и угрозами [17, с.164-173].

Характеристики

Список файлов курсовой работы