82816 (688579), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

SWOT-анализ – мощнейший методологический инструмент, позволяющий осуществить полный аудит маркетинговой и другой деятельности компании. Он позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы (strength, weaknesses, opportunities and threats) при проведении стратегического аудита. После проведения аудита накапливается большое количество информации разной степени важности и надежности. SWOT-анализ очищает данную информацию и выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего аудита. Небольшое количество опорных пунктов позволяет компании сосредоточить на них свое внимание.

SWOT-анализ структурно состоит из следующих частей:

• возможности;

• угрозы;

• сильные стороны компании;

• слабые стороны компании.

При составлении раздела «возможности и угрозы» необходимо определить основные угрозы и возможности, которые ожидают компанию в будущем. Назначение этой главы – попытаться заранее предугадать события, которые могут оказать влияние на деятельность компании.

При рассмотрении источников возможностей и угроз следует учесть все факторы макросреды компании:

• политико-правовая среда;

• демографическая среда;

• экономическая среда;

• социально-культурная среда;

• технологическая и природная среда.

Не все угрозы требуют одинакового внимания или беспокойства –следует оценить вероятность каждой угрозы и потенциальную опасность, которую она представляет. Поэтому руководитель должен сосредоточить внимание на наиболее вероятных и опасных угрозах и заранее подготовить план их нейтрализации.

Возможности возникают, когда тенденции изменения среды способствуют использованию сильных сторон организации. Необходимо оценить каждую возможность на предмет ее потенциальной привлекательности и вероятности достижения успеха. Компаниям редко представляются идеальные возможности, которые точно соответствуют их целям и ресурсам. Реализация возможностей сопряжена с риском. При оценке возможностей следует учитывать оправдывает ли ожидаемая выгода потенциальный риск. В зависимости от сильных сторон компании одна и та же тенденция развития может для компании быть как угрозой, так и возможностью.

Сильные и слабые стороны в SWOT-анализе вовсе не предполагают перечисление всех особенностей компании, а лишь тех, что относятся к ключевым факторам успеха. Слишком длинный список приводит к неясности и расплывчатости и уводит оттого, что является действительно важным. Сильные и слабые стороны компании – определения относительные, а не абсолютные. Хорошо быть сильным в чем-либо, но если конкуренты в этом сильнее, это станет слабостью компании. [8]

2. Определение затрат на маркетинг (общей величины и на

отдельные мероприятия)

Определение затрат на маркетинг представляет собой дос­таточно сложную задачу. Такая сложность обусловливается пониманием сущности затрат на маркетинг и способами их определения.

Сущность затрат на маркетинг выражается в следующем:

• маркетинговые затраты представляют собой не наклад­ные расходы, а являются затратами, обеспечивающи­ми реализацию товаров;

Маркетинговые затраты — это затраты, имеющие инвес­тиционный характер, которые в будущем могут принес­ти немалые доходы.

Финансовое планирование маркетинговых затрат осуще­ствляется в виде разработки системы взаимосвязанных бюджетов, как показано на схеме (см. Приложение 1, стр. 34).

2.1. Методы определения общей величины затрат

Для определения общей величины затрат на осуществле­ние маркетинговых мероприятий может быть использован один из способов: «сверху — вниз» или «снизу — вверх».

Метод «сверху — вниз» предполагает сначала исчисление общей суммы затрат, а затем ее распределение на отдель­ные маркетинговые мероприятия. При таком подходе возможно использование следующих подходов:

1. Определение предельной прибыли или функции реакции сбыта (заданный уровень сбыта и прибыли при опреде­ленном уровне затрат на маркетинг).

2. Расчет процента от продаж (линейная зависимость).

3. Расчет процента от прибыли (линейная зависимость).

4. Определение затрат по целевой прибыли (доля от прибы­ли).

5. Оценка конкурентного паритета («затраты, как у конку­рента»).

Метод «снизу — вверх» предполагает сначала исчисление затрат на отдельные маркетинговые мероприятия, а затем суммирование всех затрат для определения общей их величины. При таком подходе используется методика калькуля­ции затрат по отдельным мероприятиям на основе приня­тых норм и нормативов расходов или на договорной осно­ве (в случае привлечения внешних организаций). [5,c. 148]

2.2. Методы определения затрат на отдельные маркетинговые

мероприятия

Маркетинговые затраты можно условно разделить на по­стоянные и переменные.

Постоянная часть затрат на маркетинг — это те затра­ты, которые необходимы для постоянного поддержания функционирования маркетинговой системы на предприя­тии. Сюда обычно относят затраты на:

• содержание работников службы маркетинга (включая за­работную плату, командировки и др.);

• регулярное проведение маркетинговых исследований и создание банка маркетинговых данных для управления предприятием;

• финансирование работ по постоянному совершенствованию товарной продукции предприятия.

Поддержание существования маркетинговой системы на предприятии обходится дешевле, чем ее создание каждый раз заново (в зависимости от складывающихся благоприятных или неблагоприятных ситуаций). Такие затраты оп­равданы, поскольку способствуют постоянному получе­нию сведений о рыночной конъюнктуре, действиях конку­рентов, развитии спроса, а также позволяют следить за уров­нем конкурентоспособности продукции предприятия на рынке и др.

Переменная часть маркетинговых затрат представляет собой затраты на маркетинг, вызванные изменениями рыночной ситуации и принятием новых стратегических и оперативных решений.

Чаще всего и постоянная, и переменная части затрат формируются при разработке перспективных и текущих планов маркетинговых мероприятий. Основой служат бюджеты, определяющие объемы ресурсов, и сметы, формиру­ющие направления расходов.

• Затраты на маркетинговые исследования содержат рас­ходы, связанные с привлечением различных источни­ков информации, абонированием информационных си­стем, привлечением специализированных организаций по разработке программ и проведению «полевых» иссле­дований, оплатой консультантов и др.

• Затраты на разработку новых товаров охватывают науч­но-технические и опытно-конструкторские работы, приобретение ноу-хау, закупку новых производственных материалов и оборудования, привлечение консультантов и экспертов и др.

• Затраты на распределение предусматривают расходы по формированию дилерско-дистрибьюторских сетей, организации фирменной торговли, сервисному обслуживанию, обучению торгового персонала и др.

• Затраты на продвижение представляют собой достаточно разнообразные расходы: по проведению рекламных кампаний (разработка рек­ламных материалов, изготовление рекламной продук­ции, оплата услуг рекламных агентств и средств мас­совой информации, арендная плата и др.); по содержанию торговых агентов (транспортные рас­ходы, обучение, вознаграждения и др.); по стимулированию продажи (образцы, купоны, скид­ки, премии, сувениры, совместная реклама и др.).

Одним из современных методов планирования маркетин­говых затрат является метод предельных маркетинговых бюд­жетов. Данный подход исходит из того, что «эластичность реакции потребителей» меняется в зависимости от интен­сивности маркетинговых усилий. Определяется такое рас­ходование средств на использование каждого элемента мар­кетинга, которое приводит к наибольшему эффекту.

Продукт-менеджер прогнозирует достижение рыночной доли по товарной марке при различных уровнях бюджета на рекламу и продвижение (бюджет без изменений, сниженный бюджет, уве­личенный бюджет), а также при различных условиях конкуренции (обычный уровень, повышенная активность конкурентов, сниже­ние их активности). Расчеты показывают, что возрастание расхо­дов на рекламу окажет наибольшее предельное воздействие на объемы продажи, независимо от поведения конкурентов. Сниже­ние расходов на продвижение не окажет неблагоприятного воз­действия на продажи, а в условиях обычного уровня конкуренции даже увеличит рентабельность. Менеджер принимает решение продолжить такие расчеты на несколько лет вперед, увеличив при этом количество возможных вариантов условий рыночной среды. [7]

1. Анализ и оценка маркетинговой функции на предприятии.

Внешний и внутренний аудит маркетинга

В данной главе на практических примерах представлены две основные методики проведения аудита маркетинга, с помощью комплексного подхода, который предусматривает краткое описание финансовых, маркетинговых и долевых аспектов аудита, и балльной оценки по заданным критериям эффективности функционирования предприятия на рынке, с помощью шкалы оценок. Также я привел пример реального плана готового проекта по проведению маркетингового аудита независимым маркетологом-консультантом Суриным Алексеем.

Основные этапы внешнего аудита маркетинга

1. Подготовительный этап:

• Переговоры, уточнение целей;

• Предварительная диагностика, подготовка технического задания;

• Подписание договора, заключение контракта.

1. Диагностический этап:

• Анализ данных;

• Выявление проблем.

1. Этап по выработке решений:

• Подготовка альтернативных вариантов;

• Обсуждение вариантов;

• Принятие плана конкретных действий.

1. Этап по внедрению принятых решений:

• Организация;

• Сопровождение;

• Обучение;

• Корректировка;

1. Этап по оценке работы в целом и подготовке итогового отчета.

Методика комплексного подхода

Методика включает разработку и анализ трех оценочных листов:

• Финансового (отчет о прибылях и убытках);

• Маркетингового (динамика продаж, доля рынка, лояльность покупателей, привлечение и сохранение клиентов);

• Долевого (балансового) (выплаты акционерам, служащим компании, торговым посредникам и т.д.);

Практический пример аудита маркетинга по данной методике.

1. Финансовый аспект аудита.

Это оценка финансовой стабильности предприятия с использованием показателей по платежеспособности, финансовой устойчивости, рентабельности.

Анализ прибыли. За последние несколько лет на предприятии общий размер прибыли утроился. Прибыль по продажам увеличилась вдвое (с 6 до 12%). Прибыль на активы выросла в 2,5 раза. Положение предприятия с точки зрения ее финансовой деятельности в целом удовлетворяет руководство и держателей акций. Однако важно установить, насколько эти результаты основаны на деятельности других функциональных направлений предприятия. Есть ли перспективы роста?

Вместе с тем отмечается, что затраты на НИОКР заметно упали. Это означает, что предприятие выпускает старую продукцию, не обновляя ее. Это опасно для перспектив продажи и доходов.

Затраты на маркетинг остаются на протяжении этого периода времени достаточно стабильными. Хотя возможно, что их увеличение привело бы к более высокому росту доходов от продаж.

1. Маркетинговый аспект аудита

Несмотря на рост продаж, доля рынка падает (с20 до 15%). Это означает, что конкуренты развиваются быстрее. Теряется наращивание скорости (темпов прироста) продаж.

Уровень сохранения постоянных клиентов падает (с 83 до 80%). Рост новых клиентов незначителен. По результатам тестирования процент неудовлетворенных покупателей качеством товара и обслуживанием возрастает (с 12 до 19%). Снижается возможность будущей потенциальной прибыли. Слабо осуществляется маркетинг отношений.

1. Долевой аспект аудита

Прибыль акционеров могла бы возрасти в результате сокращения внутренних расходов предприятия, увеличения масштабов производства и других мероприятий, в то же время снижение прибыли рыночных посредников может привести к сложностям в сбыте продукции. Необходимо добиваться сбалансированности с точки зрения создания благоприятных отношений со всеми партнерами.

Методика бальной оценки эффективности маркетинговой функции компании

• (Американская консалтинговая фирма «Коперникус»: Аудит маркетинга компании «Бостонские лифты». 1998г.) (см. Таблица 2, с. 25).

Эта методика включает:

• Выбор показателей для аудита;

• Оценка показателей по балльной системе;

• Разработка плана мероприятий по результатам аудита;

Таблица 2. Балльная оценка эффективности маркетинговой деятельности компании «Бостонские лифты»

Общий результат эффективности деятельности компании – 47 баллов.[1, c.267]

Характеристики

Список файлов курсовой работы