82794 (688573), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Выявление и анализ системы целей организации создают основу формирования организационной структуры. Организационная культура и процессы управления могут регламентироваться как формально, так и неформально. При этом может происходить конфликт между требованиями официальных внутрифирменных документов и неформальными нормами организационной культуры. При организационно-управленческом анализе важно вскрыть действительное положение вещей. Для этого проводится анализ организационной культуры.

3.1 Анализ миссии и целей компании

Основной миссией ЗАО БКЗ "Дальсельмаш" является поставка на рынок высоконадежных (пажаробезопасность, экологическая безопасность) гусениц и деталей для комбайнов, соответствующих современным требованиям качества, дизайна и т.д.

Для реализации миссии организации в полном объеме необходимо обозначить ключевые цели, которые заключаются в следующем:

Миссия: поставка на рынок высоконадежных (пожаробезопасность, экологическая безопасность) гусениц и деталей для комбайнов, соответствующих современным требованиям качества и дизайна.

Увеличение доли рынка

Маркетинговые исследования

Сегментация рынка

Анализ конкурентов

Изучение спроса

Разработка концепции рекламы

Участие на выставках

Наглядная информация в сети

Массовые рекламные акции

Привлечение новых клиентов

Контроль за качеством продукции

Повышение качества обслуживания

Расширение ассортимента

Использование новых типов в производимых товарах

Продажа ранее не производимых товаров

Максимизация прибыли

Ввод нового оборудования и технологий

Проведение собственных исследований и разработок

Отслеживание перспективных разработок НТП

Посещение научных выставок отраслевого оборудования

Посещение научных конференций

Подписка на специализированную литературу и периодику

Снижение себестоимости

Повышение производительности труда

Снижение издержек производства

Оптимизация ассортимента

Сохранение постоянных клиентов

Предоставление различных скидок

Усовершенствование процесса управления

Обеспечение постоянного потока информации

Налаживание обратной связи

Формирование положительного имиджа

Публичное отчисление средств на благотворительные нужды (детские дома, детские сады, малоимущие семьи)

Участие в спортивных турнирах и других мероприятиях, проводимых администрацией города

Спонсорство научных конференций и семинаров молодых специалистов

Социальное обеспечение работников предприятия

Материальное поощрение за особые заслуги

Предоставление путевок в санатории и дома отдыха

Предоставление рабочих мест студентам

Получение сертификатов соответствия высоким стандартам

Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция миссии на цели:

миссия, находящаяся в вершине графа содержит описание конечного результата;

при развертывании миссии деля в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижение цели предыдущего уровня;

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента. В итоге реализация поставленных целей, находящихся ниже по иерархии в конечном счете приводят к достижению определенной изначально миссии.

3.2 Анализ организационной структуры

Организационная структура ЗАО БКЗ " Дальсельмаш" имеет линейно-функциональный тип построения предприятия и имеет три уровня управления.

Необходимость в подобном типе организационной структуры вызвана тем, что аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции; также организацией массового, крупносерийного типа производства.

Здесь наблюдается предоставление отделам предприятия определенной самостоятельности в осуществлении производственной деятельности. В то же время, выше стоящие по должности (управляющие) оставили за собой право жесткого контроля. Ключевыми фигурами в управлении предприятия являются управляющие (начальники), возглавляющие отделения.

Управление предприятием осуществляется директором, на основе принципа единоначалия он несёт ответственность за последствия своих действий. Директор в соответствии с Трудовым кодексом принимает и увольняет работников аппарата управления и руководителей структурных подразделений, принимает меры поощрения и налагает взыскания на работников. Директор предприятия, руководствуясь нормативными актами, самостоятельно определяет структуру управления, форму и систему оплаты труда.

Анализ эффективности организационной структуры:

1. Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности каждого руководителя с учётом нормы управляемости (по количеству подчинённых):

Куп = (1/z) *(∑(от 1 до m) Нф/Нн) (1), где

z - число уровней управления;

m - число руководителей данного уровня управления;

Нф и Нн - фактическое и нормативное число работников, приходящееся в среднем на одного руководителя данного уровня управления. Норматив Куп от 0,5 до 1.

Предприятие ЗАО БКЗ "Дальсельмаш" имеет 3 уровня управления.

Рассчитаем коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности директора:

Куп = 1/3*12/104 = 0,2, где

.12 – число руководителей,

104 – численность работников.

Это низкая степень загруженности, что свидетельствует о низкой эффективности системы в целом.

2. Коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности Кэ рассчитывается как отношение прибыли П (дохода) к численности аппарата управления Чау по формуле:

Кэ = П /Чау (3) 17091

Кэ = 527тыс. руб. /12 = 43,97 тыс. руб. на одного управленца в год. Это невысокий показатель.

Таким образом, данный тип организационной структуры обеспечивает для предприятия управление на всех уровнях; оперативность; минимизацию затрат на выполнение производственных функций, а следовательно, обладает функциональной пригодностью.

Таблица - Функциональные обязанности подразделений ЗАО БКЗ "Дальсельмаш"

Подразделение	Функциональные обязанности
Генеральный директор	общее административно-хозяйственное управление.
Зам. директора	контролирует процесс закупок, осуществляет политику в области качества, обеспечение ресурсами.
Главный инженер	осуществление общего технического управления на предприятии, руководство производственно-техническим отделом.
Конструкторско-технологический отдел (КТО)	Проектирование и разработка продукции
Отдел внутреннего планирования и контроля (ОВПиК)	контроль и испытание продукции, упаковка и хранение готовой продукции.
Отдел стандартизации и технической документации (ОСТД)	соблюдение требований технической документации, технологической дисциплины, соблюдение требований потребителей.
Производственный отдел (ПО)	разработка техпроцессов, планирование процессов, техническая подготовка производства, изготовление продукции.
Коммерческо-сбытовой отдел (КСО)	изучение рынка продукции, анализ рынка сбыта
Механический отдел (МО)	организация и обеспечение ремонта основных производственных средств компании.
Испытательный центр	контроль и испытание продукции.

Все подразделения в совокупности, выполняя предписанные им функциональные обязанности ставят перед собой цель выпускать продукцию высокого качества и способствовать повышению эффективности производства.

3.3 Анализ организационной культуры

Под организационной культурой понимается совокупность межличностных ценностей, норм и стилей поведения, общения и реализации трудовых обязанностей, культурных и экономических приоритетов развития коллектива предприятия, неформальная социально-групповая структура коллектива и прочие социально-психологические характеристики персонала фирмы в их органичной взаимосвязи.

Организационная культура исследуемого предприятия изучалась по следующим направлениям:

формирование организационной и социальной системы на предприятии;

определение позиции сотрудника в коллективе, отношение к нему людей;

ожидания работников и их вовлеченность в дела предприятия и всего коллектива;

их восприятие своего предприятия;

отношение рядовых сотрудников к руководящим кадрам;

определение действия руководителей и их влияние на коллектив;

отношение менеджеров к изменениям, вызванным реформированием экономики страны и глобализацией экономических отношений.

На предприятии были выявлены следующие, определяющие организационную культуру факторы:

предприятие воспринимается сотрудниками как стабильная, сильно централизованная, бюрократическая организация, которая гарантирует занятость и привлекательную работу, и хотя подавляет свободу и личную инициативу, тем не менее, является благоприятной социальной средой, а руководители пользуются признанием и уважением коллектива;

оптимизм в оценке изменений, вызванных реформированием экономики и глобализацией экономических отношений, надежда на то, что они приведут к повышению самостоятельности предприятия, дадут возможность удовлетворить личные интересы, повысить квалификацию в области экономики и управления, адаптировать свое профессиональное поведение к новым условиям;

действия менеджеров в основном ориентированы на снижение издержек производства, стремление получить большие полномочия и возможность выполнять дополнительные задачи, связанные с развитием инноваций, при этом ценится умение поддерживать хорошие отношения с другими сотрудниками и высшим руководством;

главной ценностью для менеджеров является признание их заслуг со стороны высшего руководства, коллег и подчиненных, усиление авторитета на предприятии;

позиция сотрудника в коллективе определяется его служебным положением, полномочиями, которые на него возложены, тем, как он воспринимается непосредственным и высшим руководством, ценится сильная власть менеджеров, соблюдение формального порядка;

предприятие как социальная среда не способствует развитию творческого поведения отдельных личностей, ценятся совместные действия, высокий уровень компетентности и умений сотрудников, их способности убедить и мобилизовать к работе других;

достаточно высока уверенность менеджеров в собственных способностях и прочности позиции на предприятии, в том, что изменения не смогут ухудшить их материальное положение и поколебать престиж в коллективе, при этом они считают, что всегда и во всех ситуациях следует развивать личные неформальные отношения, которые могут быть полезны при любых изменениях.

Связи между организационной культурой и стратегией:

стратегия выживания в нестабильном, опасном, доминирующем внешнем окружении упрочняет сложившуюся систему ценностей и норм поведения персонала. В то же время проведение стратегических изменений и разработка стратегий, направленных на развитие предприятия, ограничиваются существующей традиционной консервативной организационной культурой;

организационная структура усиливает существующую систему ценностей в основном посредством идентификации сотрудника с точки зрения должности, формальной компетентности, связей с руководителем и коллективом. При этом организационная структура является выразительным символическим продуктом традиционной организационной культуры промышленной среды;

существующая организационная культура, провозглашая в качестве основных ценностей дисциплину, соблюдение формального порядка, иерархии подчинения, предопределяет формализованность процесса принятия решений. В то же время реализуемая модель процессов принятия решений в управлении предприятием усиливает бюрократический характер организационной культуры;

На предприятиях сложилась организационная культура со следующими нормами поведения и ценностями: умеренные партнерство и стремление к взаимодействию, значимость социального статуса и иерархии, церемонность, средняя межличностная дистанция, длительность процесса принятия решений – от средней до высокой. Культура основывается на формальной власти, иерархии, вертикальной коммуникации, соблюдении правил и процедур. Люди, работающие здесь чувствуют себя довольно комфортно, от них не требуется проявлений активности и инновационности. Однако при этом развивается поведение, характеризующееся нежеланием изменений и малой предприимчивостью.

4. Финансово-экономический анализ

Анализ финансового состояния базируется на данных финансовой отчетности (бухгалтерского учета), расчета и сопоставления большого количества показателей и коэффициентов. Бухгалтерская отчетность состоит из образующих единое целое взаимосвязанных документов: бухгалтерского баланса, отчета о финансовых результатах, других отчетов и пояснений к ним. Она дает достоверное и полное представление об имущественном и финансовом положении компании, а также финансовых результатах ее деятельности.

Финансово-экономический анализ (ФЭА) является составной частью комплексной диагностики компании и представляет собой эффективный метод, позволяющий осуществить оценку ее финансового состояния и являющийся базой для проведения работ, связанных с формированием финансовой политики компании.

Принято рассчитывать четыре группы показателей (финансовых коэффициентов): показатели ликвидности, показатели финансовой устойчивости, показатели деловой активности, показатели рентабельности.

Платежеспособность - это возможность предприятия расплачиваться по своим обязательствам. Платежеспособность в большинстве случаев ассоциируется с ликвидностью, то есть возможностью превращения активов предприятия в деньги для последующей оплаты долгов. Платежеспособность оценивают по данным бухгалтерского баланса на основе диагностики ликвидности оборотных средств (Приложение А).

Ликвидность рассматривают с двух сторон: как время, необходимое для продажи активов, и как сумму, вырученную от их продажи. В большинстве случаев быстрая продажа активов возможна со значительной скидкой в цене.

Оценка коэффициентов ликвидности позволяет сделать выводы о том, что значительное увеличение коэффициента покрытия над нормативным значением свидетельствует о нерациональном вложении компанией своих средств и неэффективном их использовании (Таблица 3).

а) Оценка ликвидности

Таблица 3 - Оценка ликвидности

Показатель	Формула расчета	На нач. 2005 г.	На конец 2005 г	Изменение
1. Коэффициент общей текущей ликвидностиНорма: 1-2	К. тл= Текущие активы/Краткосрочные обязательства=(Оборотные активы – Расходы будущих периодов) / (Краткосрочные обязательства – Доходы будущих периодов – Резервы предстоящих расходов и платежей)	К. тл = (27900 - 260) / 19200 = 1,439	К. тл = (24900 - 500) / 17600 = 1,386	0,053
2. Коэффициент срочной ликвидности. Норма: 0,7-1	К. сл–отношение денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и краткосрочной дебиторской задолженности, платежи по которой ожидаются в ближайшие 12 месяцев после отчетной даты, к сумме краткосрочных финансовых обязательств.	К. сл= (3050 + 300 + 4630) / 19200 = 0,416	К. сл= (750 + 300 + 8810) / 17600 = 0,560	0,144
3. Коэффициент абсолютной ликвидностиНорма: 0,2-0,5	К. ал - определяется отношением денежных средств и краткосрочных финансовых вложений ко всей сумме краткосрочных долгов предприятия	К. ал= (3050 + 300) / 19200 = 3 350 / 19200 = 0,174	К. ал= (750 + 300) / 17600 = 1 050 / 17600 = 0,060	-0,114
4. Соотношение текущих активов и краткосрочных текущих пассивов	Соотношение текущих активов и краткосрочных текущих пассивов (абсолютное значение) = текущие активы – краткосрочные обязательства	27640 - 19200 = 8440 тыс. р.	24400 - 17600 = 6800 тыс. р.

б) Характеристика финансовой устойчивости, независимости

Таблица 4 - Характеристика финансовой устойчивости, независимости

Показатель	Формула расчета	На нач. 2005 г.			На конец 2005 г		Изменение
1. Финансовая независимость (автономность) - удельный вес собственных источников в общей величине капитала). Норма: 0,6	Кфн= IIIр. П/ ВБ	Кфн= 44800 / 64000 = 0,700			Кфн = 43900 / 61500 = 0,714		0,014
2. Коэффициент финансовой устойчивости. Норма: 0,5	Кф. у. - отношение собственного и долгосрочного заемного капитала к общей валюте баланса	Кф. у = 44800 / 64000 = 0,700			Кф. у= 43900 / 61500 = 0,714		0,014
3. Коэффициент финансирования (коэффициент покрытия долгов собственным капиталом). Норма: 1	Показывает, какая часть деят-ти финансир-ся за счет собств., а какая – за счет заемных ср-в. Кф= Собственный капитал/ Заемный капитал	Кф = 44800 / 19200 = 2,333			Кф = 43900 / 17600 = 2,494		0,161
4. Коэффициент финансовой маневренности. Норма: 0,1-0,5	Кфм-отношение собственного оборотного капитала к общей его сумме) – показывает, какая часть собственного капитала находится в обороте, т.е. в той форме, которая позволяет свободно маневрировать этими средствами. Коэффициент должен быть достаточно высоким, чтобы обеспечить гибкость в использовании собственных средств предприятия.		Сумма собственного оборотного капитала = (IIIр. П + стр.640 + стр.650) – (Iр. А - IVр. П) Σс. об. к. (н. г) = 44800 – 36100 = 8700 Σс. об. к. (к. г) = 43900 – 36600 = 7300 Кфм(н. г) = 8700 / 64000 = 0,136 Кфм(к. г) = 7300 / 61500 = 0,119
5. Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала. Норма: <1	Заемный Каптал/Собственный Капитал	К=19200/ 44800=0,43		К=17600/43900=0,4		0,03

в) Рентабельность

Характеристики

Список файлов курсовой работы