81027 (687932), страница 6

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

Необходимым условием сохранения и усиления рыночных позиций Аэрофлота является создание в аэропорту "Шереметьево" хабового узла международного уровня, обеспечивающего возможность формирования «стыковочных» волн, удобные пересадки и высокое качество обслуживания пассажиров. Аэрофлот ставит перед собой задачу обеспечить ввод в строй нового терминала Шереметьево-3 в 2009 г.

Продукт

Наиболее приоритетной задачей Аэрофлот считает обеспечение безопасности и надежности авиакомпании на уровне международных стандартов. Компания намерена предпринимать все усилия для поддержания рейтинга безопасности на самом высоком уровне в отрасли, достижения показателей ведущих мировых авиакомпаний по пунктуальности, регулярности выполнения рейсов, сохранности багажа.

В ближайшие 2-3 года Аэрофлот намерен коренным образом повысить качество обслуживания пассажиров. Планирует перейти на двухклассную компоновку воздушных судов с улучшенным бизнес классом. Новая концепция сервиса, опробованная на ряде пилотных направлений, будет распространена на все рейсы. Предполагается провести специальные тренинги бортпроводников и другого персонала, контактирующего с клиентами, внести значительные изменения в меню, расширить ассортимент развлекательных программ на борту.

Стратегическую важность имеет развитие брэнда компании. Программа ребрэндинга призвана визуально закрепить положительные перемены, происходящие в компании, придать внешнему облику Аэрофлота новые, более современные и привлекательные черты. Новый имидж компании будет базироваться на ключевых ценностях, таких как внимание к людям, надежность и российский характер Аэрофлота.

Компания планирует развивать программу поощрения постоянных клиентов «Аэрофлот-Бонус», интегрируя ее с аналогичными программами других авиаперевозчиков, а также компаний, работающих в банковском, гостиничном и туристическом бизнесах.

Грузовые перевозки

Стратегия развития грузового бизнеса предусматривает расширение регулярных перевозок на грузовых самолетах между Азией и Европой. Активизацию деятельности на российском рынке с ориентацией на перевозку импортных и экспортных грузов на пассажирских воздушных судах. Развитие комплексных услуг по доставке грузов «от двери до двери» за счет расширения партнерства с экспедиторами, а также увеличивать перевозки экспресс-грузов.

Аэрофлот полностью отказался от использования устаревших самолетов Ил-76. Для увеличения объемов перевозок компания постепенно заменит самолеты ДС-10 на самолеты большей вместимости с последующим расширением парка грузовых воздушных судов до 6 единиц.

Повышение экономической эффективности

Стратегическая цель Аэрофлота в области экономической эффективности – увеличение доходной ставки пассажирских перевозок и доведение ее до среднего уровня Ассоциации европейских авиаперевозчиков за счет оптимизации сети маршрутов, привлечения высокодоходных пассажиров и повышения качества продукта.

Аэрофлот также намерен увеличивать доходы от прочих видов деятельности, расширяя спектр услуг другим авиакомпаниям, в частности, по обучению авиационного персонала, техническому и наземному обслуживанию воздушных судов.

Основными рычагами снижения затрат являются оптимизация парка воздушных судов – использование топливо-эффективных самолетов и минимизация количества типов эксплуатируемых судов, повышение производительности труда до среднего уровня Ассоциации европейских авиаперевозчиков, внедрение эффективных механизмов контроля затрат и системы мотивации персонала, направленной на оптимизацию операционной деятельности и экономию расходов.

Развитие персонала

Персонал – ключевой актив компании. Главные задачи Аэрофлота в области управления персоналом - предоставление сотрудникам привлекательных возможностей профессионального развития и конкурентоспособной оплаты труда, обеспечение социальной защиты сотрудников, привлечение в компанию наиболее квалифицированных сотрудников с потенциалом профессионального роста. Не менее важным является выстраивание системы показателей эффективности, позволяющей измерить вклад каждого подразделения и отдельных сотрудников в достижение стратегических целей компании и увязывание системы оплаты труда с реализацией стратегии.

2.4 Основные показатели деятельности компании в 2008 году

18 апреля 2008 года, Москва. – ОАО «Аэрофлот – российские авиалинии» подвело итоги работы за март и три месяца 2008 года.

В марте 2008 года авиакомпания перевезла 723,7 тыс. пассажиров (в том числе на чартерных рейсах 1,4 тыс. пассажиров), выполнила 2 млрд 127 млн пассажирокилометров. Процент занятости пассажирских кресел в марте составил 68,8%, процент коммерческой загрузки 54,7%.

По сравнению с показателями 2007 года объемы работ в марте увеличились по всем показателям:

• по перевозке пассажиров 19,7% (+119,1 тыс. пассажиров),

• по пассажирообороту 14,4% (+267,7 млн пассажирокилометров).

• объем перевозок пассажиров на международных воздушных линиях увеличился на 10,7% (+42,9 тыс. пасс.),

• на внутренних линиях – на 37,7% (+76,2 тыс. пасс.).

За три месяца 2008 года Аэрофлот перевез 1 млн 993 тыс. пассажиров, выполнено 5 млрд 879 млн пассажирокилометров. Процент занятости пассажирских кресел составил 66,0%, коммерческая загрузка 52,0%.

По сравнению с показателями 2007 года объемы работ за первый квартал увеличились:

• по перевозке пассажиров на 16,8% (+286,8 тыс. пассажиров),

• по пассажирообороту на 11,3% (+596б7 млн пкм).

Аэрофлот базируется в Москве, в международном аэропорту Шереметьево. Будучи крупнейшим российским авиаперевозчиком, перевозит более 8 млн человек в год, а вместе с дочерними компаниями – свыше 10 млн.

Аэрофлот осуществляет собственные рейсы в 96 пунктов 49 стран. Контролирует более 45% российского рынка регулярных международных перевозок. Опережающими темпами наращивает свою долю на внутренних воздушных линиях, которая составляет 12,5%, а с учетом дочерних авиакомпаний – 17%.

2.5 Риски и SWOT – анализ

Важнейшим фактором успешной деятельности компании является умение руководства чувствовать рынок и ориентироваться на него. Перед компанией стоят две основные задачи: позаботиться о себе и видеть окружающую действительность. Позаботиться о себе – это значит навести порядок в технологиях деятельности, процедурах документооборота, организационно-штатной структуре.

Одним из механизмов решения задачи наведения порядка является внедрение управленческого учета, который позволяет дать ответы на вопросы: что, где, когда, как, почему, сколько и в чем причина. Успешная внутренняя жизнь предприятия – это необходимое, но не достаточное условие выживания, а тем более для занятия ведущих позиций на рынке. С целью повышения внешней эффективности специалисты и руководство компании прилагают все усилия, чтобы адаптироваться к требованиям окружающего мира, потребностям рынка.

В целях повышения конкурентоспособности умение управлять рисками достигает наибольший эффект в том случае, если будут выделены конкретные риски и проведен анализ сильных и слабых сторон в деятельности компании (табл. 2)

Таблица 2. SWOT – анализ

Из проведенного анализа слабых и сильных сторон ярко выделяются следующие риски:

• Устойчиво высокие цены на авиационный керосин могут вынудить авиакомпании поднять цены на билеты, что приведет к уменьшению спроса на услуги авиаперевозчика.

• Резкое снижение темпов роста экономики и частного потребления может замедлить рост спроса физических лиц на услуги авиаперевозчиков

• Усиление конкуренции со стороны иностранных компаний, способных предложить потребителям услуги более высокого качества по умеренным ценам, может привести к сокращению доли российских авиаперевозчиков

• Дефицит квалифицированных кадров, обусловленный сокращением числа выпускников авиационных ВУЗов и летных училищ, может затруднить развитие российской авиатранспортной отрасли

• Усиление геополитической напряженности и террористической угрозы может стать помехой росту спроса на услуги авиакомпаний.

2.6 Организация маркетинга в авиакомпании

Прежде чем ознакомиться с организацией маркетинга, следует кратко ознакомиться со структурой управления авиакомпанией.

Организационная структура компании содержит следующие отделы:

1. Рабочий комитет.

2. Ревизионный отдел.

3. Секретариат проектов.

4. Исполнительный административный Совет.

5. Административный комитет.

6. Управление безопасности полетов.

7. Комитет безопасности полетов.

8. Секретариат комитета безопасности полетов.

9. Отдел информации.

10. Отдел по общим вопросам, аэропорт Шереметьево.

11. Отдел эксплуатации зданий и сооружений.

12. Отдел обеспечения горюче-смазочными материалами.

13. Отдел снабжения.

14. Отдел бухгалтерии.

15. Финансовый отдел.

16. Расчетный отдел.

17. Отдел медицинского обслуживания.

18. Производственный отдел.

19. Отдел развития людских ресурсов.

20. Отдел кадров.

21. Отдел международных связей.

22. Общий отдел.

23. Юридический отдел.

24. Отдел отношений с общественностью.

25. Отдел информации.

26. Управление планирования авиакомпании.

27. Управление по связи с клиентурой.

28. Административное управление (исполнительный офис).

29. Научно-техническое управление.

30. Управление воздушным движением (УВД).

31. Отдел научных исследований и развития.

32. Научно-технический отдел.

33. Управление безопасности.

34. Контрольная группа.

35. Отдел развития и управления коммерческой деятельностью.

36. Отдел грузовых и почтовых перевозок.

37. Региональные группы: Европа, Америка, Юго-Восточная Азия, Африка, Ближний Восток, Средний Восток.

38. Отдел внутренних пассажирских перевозок.

39. Служба бортпроводников.

40. Группа эксплуатации аэропортов.

41. Группа внутреннего маркетинга.

42. Отделения международных пассажирских перевозок.

43. Региональные управления: Европа, Америка, Юго-Восточная Азия, Африка, Ближний Восток, Средний Восток.

44. Служба бортпроводников.

45. Отдел по обслуживанию аэропортов.

46. Подразделение международного пассажирского маркетинга.

47. Административное управление.

48. Управление по обслуживанию пассажиров.

49. Управление (отдел) рекламы.

50. Управление по обучению обслуживания пассажиров.

Чтобы нагляднее показать взаимоподчиненность и расположение отделов и подразделений приведем организационную структуру управления авиакомпанией.

Организационная структура управления международным пассажирским маркетингом в авиакомпании “Аэрофлот — Российские Международные Авиалинии” состоит из следующих отделов и подразделений:

1. Группа планирования.

2. Группа обслуживания автоматических систем бронирования (АСБ).

3. Группа по изучению развития рынка.

4. Группа по изучению тарифов.

5. Группа по обслуживанию пассажиров на борту.

6. Группа маршрутов в Европу.

7. Группа маршрутов в Америку.

8. Группа маршрутов в Юго-Восточную Азию.

9. Группа маршрутов в Африку.

10. Группа маршрутов на Ближний Восток.

11. Группа маршрутов на Средний Восток.

12. Группа транспортного обслуживания.

13. Группа страхования и заключения договоров.

14. Группа развития системы.

15. Группа информационных услуг.

16. Загранпредставительства и агентства.

17. Административная группа.

18. Группа планирования.

19. Группы резервирования по направлениям бронирования.

Переход авиакомпаний России к маркетингу вызвал необходимость коренного изменения или совершенствования организационных структур управления деятельностью компании. Отделения маркетинга превратились в мозговые центры авиатранспортных монополий, которые отвечали за выработку стратегии и тактики выступления на рынке, проведение единой коммерческой политики, осуществляли координацию всех служб компаний. Возникла насущная необходимость в перераспределении ряда функций в управляющей системе, сокращении одних и создании других новых служб и подразделений. Стало проявляться стремление к созданию гибких организационных структур, легко приспосабливающихся к специфике стратегических программ и способных совершенствоваться.

В Аэрофлоте управление маркетинга возглавляет вице-президент по маркетингу. Он является членом Совета директоров и принимает участие в выработке целевой ориентации деятельности авиакомпании, разработке долгосрочной стратегии ее реализации, составлении планов развития авиатранспортного производства. Организационно он подчиняется президенту и координирует работу по маркетингу в масштабе всей компании. Обязанностью вице-президента по маркетингу является интеграция деятельности различных функциональных подразделений независимо от конкретной организационной схемы, принятой в авиакомпании.

Характеристики

Список файлов курсовой работы