Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

По месту возникновения затраты группируют по производствам, цехам, подразделениям предприятия. Такая группировка затрат необходима для организации внутризаводского хозрасчета и определения производственной себестоимости продукции.

По видам продукции (работ, услуг) затраты группируют по элементам затрат и статьям калькуляции.

Затраты в животноводстве группируются по статьям:

1.Оплата труда с отчислениями на социальные нужды.

2.Средства защиты животных.

3.Корма.

4.Содержание основных средств, в том числе:

-нефтепродукты

-амортизация основных средств

-ремонт основных средств

5.Работы и услуги.

6.Организация производства и управление.

7.Платежи по кредитам.

8.Потери от падежа животных.

9.Прочие затраты.

Данная группировка (классификация) затрат по статьям носит рекомендательный характер. Она вполне может быть использована в практике учета. Но в нынешних условиях каждая сельскохозяйственная организация может их пересмотреть и выбрать свою группировку затрат по статьям [1].

Затраты в животноводстве в ОАО «ОРЕНБУРГОБЛГАЗ» группируются по следующим статьям:

1.Оплата труда с отчислениями на социальные нужды.

2.Средства защиты животных.

3.Корма.

4.Содержание основных средств, в том числе:

-нефтепродукты

-амортизация основных средств

-ремонт основных средств

5.Работы и услуги.

6.Организация производства и управление.

7.Платежи по кредитам.

8.Потери от падежа животных.

9.Прочие затраты.

2.3. Расчет себестоимости продукции

Рассчитаем себестоимость продукции предприятия для трёх видов.

При решении задачи использовать следующую таблицу 2.5:

Таблица 2.5

Изделия	Объем произ-ва, шт.	Перемен-е затраты, у. е.		Постоян-е затраты, у. е.		Себес- тоимость, у. е.			Выручка, у. е.			Прибыль, у.е.
		на ед.	на весь V	на ед.	на весь V		на ед.	на весь V		на ед.	на весь V		на ед.	на весь V
1	1060	104	110668	43	45231		147	155899		150	159000		3	3101
2	2640	40	105785	18	46883		58	152668		80	211200		22	58532
3	2500	45	112370	17	43319		62	155689		60	150000		-2	-5689
Итого			328823		135433			464256			520200			55944

Расчет прибыли по изделиям на основе учета полной себестоимости показал прибыльность продукции 1, 2 и убыточность продукции 3. Если следовать этому расчету, то прибыль можно увеличить на 5689 у.е., если снять с производства продукции 3.

Проведем соответствующие расчеты.

Для калькулирования полной себестоимости найдем коэффициент распределения постоянных затрат, если базой распределения являются прямые переменные затраты:

Краспр. = Постоянные затраты/Переменные затраты = 135433/216453 = 0,63 Зпост.1 = 110668*0,63 = 69721 у.е. Зпост.2 = 105785*0,63 = 65712 у.е.

Таблица 2.6.

Изделия	Объем произ-ва, шт.	Перемен-е затраты, у. е.		Постоян-е затраты, у. е.		Себес- тоимость, у. е.		Выручка, у. е.			Прибыль, у.е.
		на ед.	на весь V	на ед.	на весь V	на ед.	на весь V		на ед.	на весь V	на ед.	на весь V
1	1060	104	110668	65	69721	169	180389		150	159000	-19	-21389
2	2640	40	105785	25	65712	65	171497		80	211200	15	39703
Итого			216453		135433		351886			370200		18314

Таким образом, снятие с производства изделия 3 приводит к существенному снижения прибыли.

В связи с тем, что учет полной себестоимости, включавший в себя распределение постоянных затрат, показал прибыльность изделий 1, 2, то достаточно с точки зрения поставленного вопроса проанализировать убыточное изделие 3.

Результат по изделию 3 в системе «директ-костинг» будет выглядеть следующим образом:

Цена реализации – 60 у.е./ед.

Переменные прямые затраты удельные – 45 у.е./ед.

Маржинальный доход по изделию С = 60 – 45 = 15 у.е./ед.

Расчеты показывают, что изделие С не является убыточным, т.к. удельный маржинальный доход по нему составляет 15 у.е., следовательно в той же мере производство и продажа изделия С увеличивает прибыль предприятия.

Расчеты по системе «директ-костинг» показывают, что в результате снятия с производства изделия 3, прибыль предприятия не только не увеличиться на 5689 у.е., а уменьшиться на 37500 у.е. (15 у.е.*2500). Из этого следует, что если изделие 3 снять с производства, то в следующем отчетном периоде при расчете по полной себестоимости изменятся постоянные расходы, приходящиеся на изделие 1, 2 и уже изделие 1 станет убыточным.

2.4. Выводы

Успешность организации управленческого учета на предприятиях определяется, прежде всего, существующей внутренней нормативной базой, устанавливающей порядок учета. К основным документам, регламентирующим систему управленческого учета на практике, можно отнести: корпоративный стандарт управленческого учета; положение об управленческом учете, инструкции по ведению управленческого учета, план счетов управленческого учета; систему кодов, используемых для кодирования статей бюджета, статей затрат, центров ответственности, направлений деятельности и т.д.; порядок документооборота при ведении управленческого учета.

Государственное закрепление управленческого учета в законодательстве РФ отсутствует. Ведение управленческого учета осуществляется по решению менеджмента предприятия и регулируется корпоративными нормативными актами. Поэтому разработка внутренних правил учета на предприятиях видится весьма актуальной.

Создание пакета рабочих документов, регулирующего порядок ведения управленческого учета, относится к творческой работе, предъявляющей высокие требования к разработчикам системы в части как знания теории и методологии учета, так и понимания предприятия и задач, которые намерен решать менеджмент при помощи системы управленческого учета.

3. Бюджетирование на предприятии

3.1. Бюджет затрат производства продукции

В каждом предприятии составляются бюджеты (то есть финансовые планы), то можно ли сказать, что там внедрена система бюджетирования? Чаще всего, после ознакомления с тем как составляются и используются бюджеты, следует отрицательный ответ. Понимание бюджетного управления - довольно редкое явление даже среди руководителей финансовых служб предприятий. За последние годы в Казахстане резко возрос интерес со стороны отечественных предприятий к системе бюджетного управления. Это вызвано объективными причинами – ростом производства, обострением конкуренции.

Усложнение рыночной ситуации, производственных, сбытовых и других бизнес процессов делает более сложным управление предприятием, планирование его деятельности. Это требует четко отлаженного механизма взаимодействия различных служб и подразделений для реализации управленческих целей. C точки зрения устойчивости предприятия в конкурентной борьбе возрастает значение хорошо поставленной системы внутрифирменного планирования, охватывающей все подразделения и использующей современные методы организации управления и современные информационные технологии. Кроме того, необходима связь производственного, операционного планирования и управления с финансовым. Такой системой и является система бюджетного планирования и управления (бюджетирования).

Сущностью бюджетного метода управления является представление о том, что вся деятельность предприятия состоит в балансировании дохода и расхода, с четко определенными местами их возникновения и закреплением в ответственность за руководителем соответствующего ранга. Менеджеры предприятия, планируя свои действия и их последствия в будущем, имеют возможность оценить, насколько фактические результаты соответствуют их планам. Определяется экономическая эффективность деятельности предприятия в целом и его структурных подразделений, планируются и фиксируются реальные поступления и “выбытия” денежных средств, определяется экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. Руководство имеет возможность использовать приемлемые соотношения между изменением прибыльности, платежеспособности и экономическим потенциалом предприятия.

При внедрении бюджетирования на отечественных предприятиях приходится учитывать как общие принципы и проблемы, так и специфические особенности. Это обусловлено как особенностями технологий производства продукции, так и особенностями рынка.

Проблемой большинства казахстанских предприятий является отставание системы управленческого учета от современных задач и потребностей развития.

Типичной ситуацией для отечественных предприятий является дефицит оборотных средств, и как следствие, возможная “внезапная” нехватка денежных средств для оплаты текущих краткосрочных задолженностей. Это усугубляется отсутствием на многих предприятиях четкой системы работы с дебиторами и кредиторами, регулярного – вплоть до ежедневного – контроля и анализа дебиторской и кредиторской задолженностей, целенаправленных мер по сокращению финансового цикла, оптимизации уровня и структуры запасов и других элементов оборотных средств.

Зачастую планирование и управление финансами предприятия осуществляется организационно в отрыве от снабжения и сбыта. Это не дает возможности своевременно и достоверно определить потребность в финансировании деятельности предприятия.

Экономическое внутрипроизводственное планирование на большинстве предприятий все еще основано на методиках и нормативной базе, которые были разработаны для условий плановой экономики. Устаревшие подходы к внутрипроизводственному планированию не позволяют определить запас финансовой прочности, проводить сценарный анализ по принципу “А что, если…”, анализ и прогнозирование финансовой устойчивости предприятия в изменяющихся условиях деятельности. Формы большинства планово-экономических документов неудобны для финансового анализа, отсутствует система мониторинга финансового состояния предприятия.

Процесс планирования “по традиции” начинается от производственных возможностей предприятия, а не от изучения потребности рынка в его продукции, услугах.

Характеристики

Список файлов курсовой работы